O ambiente externo das organizações

As organizações operam no ambiente externo para obter as informações e os recursos indispensáveis às suas atividades e para comercializar seus produtos e serviços. Para tanto, é necessário que os administradores adéquem as organizações constantemente às mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. Ao se examinarem os elementos de ação direta e indireta, pode-se aproveitá-los, diminuí-los ou neutralizá-los, analisando-se os fatores originados no ambiente externo (HALL, 2005; STONER, 1985).

O ambiente é descrito como todos os elementos que são externos à organização e que nela interferem direta ou indiretamente. As organizações sofrem influências do ambiente e também o influenciam, sendo, portanto, sujeito e objeto do ambiente, o que as obriga a mudar constantemente. O ponto de equilíbrio encontra-se provavelmente em algum local desse contínuo (HALL, 2005; OLIVEIRA, 1988; VASCONCELLOS FILHO, 1985).

ELEMENTOS DE AÇÃO DIRETA

Os fatores externos imediatos da organização e que contribuem diretamente para a consecução dos seus objetivos são denominados de elementos de ação direta. Podem ser relacionados em clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. Esses elementos exercem influência direta na organização, em suas ações competitivas e em suas mudanças estratégicas. Os argumentos citados a seguir, foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2005), Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), Stoner (1985) e Thompson (1976).

Os clientes são indivíduos ou organizações que utilizam ou poderiam utilizar determinado serviço ou produto. A ação direta é intensificada na ocorrência de concentração de poucos clientes: aqueles com participação significativa no que se refere à oferta total da organização, representando elevadas receitas; ou ainda, os clientes formadores de opinião, que podem atuar rapidamente utilizando os diversos meios de nossa sociedade em rede.

Os fornecedores são provedores de materiais (matérias-primas, material secundário), pessoas (funcionários, mão de obra direta, indireta, terceirizados), capitais (cotistas, investidores, instituições financeiras, governos), equipamentos e serviços diversos (terceirizados, marketing, energia, comunicações, tecnologias, planos de assistência diversos) e local de trabalho.

A ação direta e as mudanças estratégicas decorrentes dos fornecedores dependem da concentração de organizações para as quais vendem, da oferta de produtos substitutos, da importância da relação cliente-fornecedor, do produto ou serviço por necessidade básica da organização, do nível elevado de custos de mudança ou que represente possível verticalização à frente.

Os concorrentes são elementos que competem para o alcance de recursos e mercados de clientes e fornecedores, portanto necessitam das mesmas entradas ou de mercado comprador, sejam eles indivíduos ou organizações. O aumento do número de concorrentes ocasiona capacidade extra de produtos e serviços no mercado.Para dificultar o ingresso de novos concorrentes, consideram-se as barreiras derivadas das economias de escala, a eficiência por meio da experiência, a personalização e a diferenciação de produtos e serviços, as necessidades de capital, a apresentação de inovações, o uso de estratégias de marketing, os custos financeiros e psicológicos da mudança para os clientes, a exclusividade junto aos distribuidores, o uso de propriedade intelectual, as tecnologias e os softwares, as dificuldades geográficas, a regulamentação governamental e possíveis retaliações dos concorrentes estabelecidos.

A concorrência pode apresentar produtos ou serviços substitutos baseados em alternativas que visam suprir a atual necessidade do indivíduo ou da organização por meio de inovações que melhorem preço, qualidade ou desempenho, isto é, a implementação de mudanças estratégicas para a obtenção de vantagens competitivas.

Os grupos regulamentadores são organizações que examinam, acompanham e fiscalizam as operações, e até diminuem o grau de liberdade com o estabelecimento de normas que influenciam a tomada de decisão. Esses grupos são órgãos do governo, sindicatos, associações de organizações, associações de classe, etc.

A organização tem condições de identificar os elementos anteriormente listados bem como verificar de forma positiva o grau de influência recebida ou exercida de cada elemento de ação direta.

ELEMENTOS DE AÇÃO INDIRETA

Os elementos de ação indireta são os fatores que não influenciam diretamente o êxito das atividades da organização, contudo podem influenciar as decisões tomadas por seus administradores de forma indireta e abstrata. Os elementos de ação indireta podem ser relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais.

São elementos cujo grau de influência a organização encontra dificuldades em quantificar e julgar. As mudanças estratégicas podem originar-se após a organização efetuar a identificação, a análise e a interpretação de cada um dos elementos de ação indireta, suas características e seus efeitos sobre as organizações. Os argumentos citados a seguir, foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2005), Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), Stoner (1985) e Vasconcellos Filho e Machado (1982).

Os elementos tecnológicos podem ser internos nas organizações que incentivam a pesquisa fundamental e a pesquisa aplicada com o objetivo de desenvolver novos conhecimentos e aperfeiçoar suas próprias tecnologias, ou ainda, podem ser externos, caracterizados pela absorção e incorporação de inovações e por novos produtos, processos, operações, materiais, equipamentos, inclusive novos mercados. A tecnologia pode mudar a organização bem como todo o seu ramo de atividade através de ideias nela inseridas e difundidas, que também podem ser aprimoradas por outras organizações.

As organizações convivem com diversas legislações que formam os elementos de ação indireta legal, sendo a tributária, a trabalhista e a comercial, especialmente a legislação fiscal. As leis e as normas regulamentam, controlam, restringem ou incentivam as atividades das organizações. Devido à dinâmica do sistema legal e à aprovação de leis, bem como a novas interpretações ou modificações, é preciso acompanhar constantemente as legislações para proteger-se ou beneficiar-se.

Os elementos de ação indireta políticos estão relacionados à ideologia, à estabilidade e ao clima político, bem como aos critérios de deliberação seguidos pelos governos das esferas federal, estadual e municipal, inclusive estrangeira. Grandes organizações ou grupos organizados têm a capacidade de usar lobby como ação política de maior pressão.

Os elementos políticos refletem-se na conduta da organização e podem ser listados em sindicatos, partidos políticos, Forças Armadas, instituições religiosas, organizações multinacionais, empresas governamentais, associações de classe, ministérios, poderes Legislativo, Judiciário e Executivo, secretarias de Estado, regime de governo, etc. As políticas que influenciam as organizações podem ser relacionadas em monetária, tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, de leis (federal, estadual e municipal), de estatização, de segurança nacional, etc.

Os aspectos econômicos são elementos de ação indireta decorrentes da natureza e da orientação econômica, ou seja, o contexto econômico no qual a organização atua. Os componentes das variáveis econômicas são o crescimento do PNB, o nível de reservas cambiais, a balança comercial, o balanço de pagamentos, a taxa de juros, a taxa de inflação, o mercado de capitais, a estabilidade monetária, o nível de distribuição de renda e a arrecadação de impostos (federais, estaduais e municipais), entre outros.

As condições econômicas são ótimas referências para balizar as prioridades das organizações, podendo ser negativas ou positivas para o crescimento delas. Os custos com mão de obra e matérias-primas também são relevantes devido às perspectivas futuras de estabilidade de preços ou inflação.

As características demográficas são os elementos de ação indireta que tratam de tamanho, crescimento demográfico e populacional, distribuição geográfica, estrutura etária, composição e distribuição segundo renda, religião e sexo, estrutura familiar e mistura étnica de uma população. As organizações baseiam-se no censo com o objetivo de prever o mercado, prováveis mudanças nos clientes e seus hábitos e costumes.

Os costumes e valores culturais da sociedade perfazem os elementos de ação indireta cultural e social, e que podem provocar influências sobre as organizações por meio de tradições culturais, apego à família, composição do orçamento doméstico, atitude quanto à poupança e ao dinheiro, percepção das pessoas diante das atividades do dia a dia e das estruturas raciais e linguísticas.

Outras estruturas podem ser relacionadas aos elementos de ação indireta cultural e social, tais como sócioeconômica, sindical, política, educacional, níveis de alfabetização, de escolaridade, audiência e leitura, e meio de comunicação.

A ecologia natural e a social compõem os elementos de ação indireta ecológicos, tendo como principais influências sobre as organizações a legislação acerca do meio ambiente e a proximidade com outras organizações, respectivamente. As organizações utilizam os ecossistemas naturais e físicos, e neles atuam, seja geograficamente ou para obtenção de suas matérias primas por meio de plantas e animais.

Atualmente, houve um incremento na preocupação das pessoas e das organizações no que se refere ao sistema ecológico total. Os elementos de ação indireta ecológicos podem ser o índice de poluição, o grau de desenvolvimento ecológico, as leis e normas sobre uso da terra e os recursos ambientais, bem como a esfera de ação organizacional. O clima e as condições físicas e geográficas podem constituir parâmetros para os custos de logística, comunicação, despesas de calefação e refrigeração.

Sobre a ecologia social, a organização pode ser condicionada relativamente à proximidade com outras organizações, pois a probabilidade de contatos na área urbana é maior do que numa área rural.

Os elementos de ação indireta global referem-se a novos negócios internacionais, mercados existentes em transformação, fatos políticos estrangeiros importantes e peculiaridades culturais e institucionais dos mercados internacionais.

As organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa em relação a cada elemento de ação direta e indireta, o que facilita ou dificulta suas operações. A organização pode desenvolver sua inteligência competitiva através do conjunto de informações levantadas para abranger e calcular melhor seus objetivos e estratégias, identificando premissas e competências dos concorrentes.

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

HALL, R. H. Organizações: estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.

HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciação administrativa. Petrópolis: Vozes, 1973.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1988.

STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

THOMPSON, James David. Dinâmica Organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: MacGraw-Hill do Brasil, 1976.

VASCONCELLOS FILHO, P. & MACHADO, A.M.V. Planejamento estratégico: formulação, implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.

VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985.

Estratégias: formulação e implementação

ESTRATÉGIA

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estratégia no nível de negócios é um conjunto de ações integradas que as organizações aplicam suas competências essenciais para obter vantagem competitiva em determinados mercados, podem ser relacionadas em liderança em custos, diferenciação, liderança em custos focalizada, diferenciação focada e integrada de liderança em custos/diferenciação (Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986; Vasconcelos; Cyrino, 2000).

A segmentação dos mercados busca identificar os grupos de clientes, suas necessidades e as competências essenciais que a organização aplicará para atendê-los. A estratégia de liderança em custos é baseada em produtos sem luxo, padronizados e com graus competitivos de diferenciação. As organizações que baixam seus custos constantemente obtêm retornos acima da média. Alguns riscos são a perda de vantagem competitiva para novas tecnologias, mudanças inesperadas nas necessidades dos clientes e a concorrência através da imitação da estratégia (Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986; Vasconcelos; Cyrino, 2000).

A estratégia de diferenciação baseia-se em produtos oferecidos a preço competitivo e, principalmente, com a maior quantidade possível de características diferentes que sejam percebidas pelos clientes em comparação com custo/característica dos produtos concorrentes. Os riscos são as mudanças de decisão dos clientes referente diferenciação percebida X custos, produtos similares com preço menor e a falsificação de produtos ou imitação de serviços (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986).

As estratégias com foco na liderança em custos e diferenciação visam atender às necessidades de um segmento competitivo específico. A estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação tem por objetivo oferecer produtos a custos relativamente baixos que tenham alguma característica diferenciada valorizada (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

As organizações buscam retornos financeiros acima da média através de posições vantajosas em um ambiente de rivalidade competitiva no qual os concorrentes apresentam produtos semelhantes para os mesmos clientes atendidos. O comportamento competitivo é balizado pela análise da concorrência através do estudo das ações e respostas de cada competidor, os mercados em comum e a similaridade de recursos (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

As atitudes competitivas são impulsionadas pela motivação em atacar ou reagir e a capacidade para tal, bem como tamanho da organização, pré-requisitos de qualidade e os incentivos dos first-movers que tomam uma ação competitiva inicial e geralmente obtêm retornos acima da média até os concorrentes poderem reagir. Em relação a dinâmica competitiva, em mercados de ciclo lento é possível manter as vantagens proprietárias, contudo a concorrência é frenética nos mercados de ciclo rápido e as vantagens competitivas que são temporárias, podem ser imitadas rapidamente e com baixo custo (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

Com o objetivo de criar valor adicional as organizações utilizam estratégias no nível corporativo que buscam criar economias financeiras ou economias de escopo através do aproveitamento de atividades ou transferência de competências entre os diversos negócios da organização. Para obter sucesso na diversificação não relacionada é importante ter controles financeiros rígidos nos processos de reestruturação de ativos e de alocação recursos (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

Neste processo de diversificação é coerente avaliar os ambientes interno e externo da organização, seus recursos internos são importantes artifícios, contudo, o ambiente externo pode impulsionar a estratégia ou provocar ameaças oriundas da concorrência. A dificuldade na implantação é decorrente da criação de benefícios desiguais para divisões abrangidas e, outro risco é o excesso de diversificação (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

A governança corporativa é utilizada para controlar o desempenho da organização na consecução das estratégias formuladas, busca alinhar as decisões internas aos interesses dos acionistas. É estabelecida uma relação de agência, na qual os proprietários diversificam seus investimentos em várias organizações para diminuir o risco e os especialistas em tomada de decisão operam as organizações com o objetivo de maximizar o valor da organização. O nível de concentração de propriedade determina o grau de influência, monitoramento e controle dos acionistas sobre as decisões da alta gerência (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

O conselho de administração é outro mecanismo de representação dos interesses coletivos dos acionistas. A remuneração de executivos, através de salários, bônus e incentivos, é utilizada para reforçar o alinhamento das ações dos gerentes de alto nível e os interesses dos acionistas. O sucesso estratégico de longo prazo é obtido com as ferramentas de governança quando alcançada a satisfação mínima dos interessados, através de comportamento ético na formulação e implementação e estratégias (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

A estrutura e os controles organizacionais devidamente alinhados com a estratégia tornam-se uma vantagem competitiva para a organização. ‘O que’ e ‘como’ deve ser feito são especificados na estrutura, tais como, procedimentos, hierarquias, processos de tomada de decisão, relações de autoridade, etc. Os controles são a base para o acompanhamento e comparação das estratégias formuladas e os resultados obtidos, bem como sugestão de ações para incremento do desempenho. Para implementar a estratégia são utilizados controles estratégicos, com viés subjetivo e controles financeiros que são objetivamente mensuráveis (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

Estrutura e estratégia são mutuamente influenciadas e uma das características primordiais da eficiência da implementação da estratégia é a antecipação da mudança estrutural frente às evidências desta ação. Podem-se relacionar as estruturas funcional, de liderança em custo, de diferenciação, de foco, de diversificação, multilocal, global, transnacional, matricial, híbrida e estratégias cooperativas em torno de redes estratégicas (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

A liderança estratégica é condição indispensável para o sucesso do processo de implementação estratégica. É necessário que o líder antecipe fatos e possibilidades, tenha flexibilidade e incentive os demais a criarem mudanças estratégicas. A liderança estratégica pode ser uma fonte de vantagem competitiva quando se tornam valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis. A diversidade de habilidades torna a equipe de alta administração mais eficiente. E, quando necessário iniciar mudanças, a sucessão gerencial privilegia os candidatos de fora da empresa (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

As principais competências da liderança estratégica podem ser relacionadas em deliberação da orientação estratégica através da análise do ambiente externo, suas oportunidades e ameaças; utilização eficiente dos recursos que compõem as competências-chave que criam valor para o cliente; emprego adequado e desenvolvimento do capital humano e do capital social de modo a criar vantagens competitivas; apoio na criação e sustentação de cultura empreendedora; realce das práticas éticas no ambiente de trabalho e uso de código de conduta; e delimitação de controles organizacionais ponderados que contemplem os aspectos subjetivos das estratégias e objetivos das finanças (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

BARNEY, Jay B. Buscando a vantagem competitiva internamente. In MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre : Bookman, 2006. p. 101-104.

HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A. B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e a teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 4, p. 20-37, Out./ Dez. 2000.