TCC sem Stress

Consultoria Executiva: Por quê Mudança Estratégica?

2011-06-22T07:01:00.005-03:00

Livro em andamento

Consultoria Executiva: mudança estratégica e desenvolvimento organizacional.

Autores

João Paulo Bittencourt

Givanildo Silva

CONTEXTO
Por quê mudar?

1 Pessoas (Competências no Contexto da Mudança; Inteligência Emocional; Ciclo de Motivação Humana)
2 Contexto externo (tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais)

3 Contexto interno (clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores)

CONTEÚDO
O quê mudar?
1 Pessoas (DNA da Liderança; Ética e espiritualidade; Gestão por indicadores e meritocracia; Governança corporativa e conselho de administração)
2 Estrutura (Inovação em clientes, produtos, serviços ou processos)
3 Processos (Gestão da qualidade; Balanced Scorecard)

4 Tecnologia (Tecnologia de informação e comunicação; Sistema de gestão estratégica)

PROCESSO
Como mudar?

1 Executive Coaching e Mentoring
2 Visão baseada em recursos, Competências organizacionais e Capacidades dinâmicas
3 Abordagens da Mudança (Ecologia organizacional; Contingencial; Institucional; Ciclo de vida)

4 Complexidade, contexto e dialética

O Papel do Coordenador de Curso

2010-09-21T20:13:00.001-03:00

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Curso Coordenadores de Curso - AMPESC

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O ambiente externo das organizações

2010-06-23T14:32:00.004-03:00

As organizações operam no ambiente externo para obter as informações e os recursos indispensáveis às suas atividades e para comercializar seus produtos e serviços. Para tanto, é necessário que os administradores adéquem as organizações constantemente às mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. Ao se examinarem os elementos de ação direta e indireta, pode-se aproveitá-los, diminuí-los ou neutralizá-los, analisando-se os fatores originados no ambiente externo (HALL, 2005; STONER, 1985).

O ambiente é descrito como todos os elementos que são externos à organização e que nela interferem direta ou indiretamente. As organizações sofrem influências do ambiente e também o influenciam, sendo, portanto, sujeito e objeto do ambiente, o que as obriga a mudar constantemente. O ponto de equilíbrio encontra-se provavelmente em algum local desse contínuo (HALL, 2005; OLIVEIRA, 1988; VASCONCELLOS FILHO, 1985).

ELEMENTOS DE AÇÃO DIRETA

Os fatores externos imediatos da organização e que contribuem diretamente para a consecução dos seus objetivos são denominados de elementos de ação direta. Podem ser relacionados em clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. Esses elementos exercem influência direta na organização, em suas ações competitivas e em suas mudanças estratégicas. Os argumentos citados a seguir, foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2005), Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), Stoner (1985) e Thompson (1976).

Os clientes são indivíduos ou organizações que utilizam ou poderiam utilizar determinado serviço ou produto. A ação direta é intensificada na ocorrência de concentração de poucos clientes: aqueles com participação significativa no que se refere à oferta total da organização, representando elevadas receitas; ou ainda, os clientes formadores de opinião, que podem atuar rapidamente utilizando os diversos meios de nossa sociedade em rede.

Os fornecedores são provedores de materiais (matérias-primas, material secundário), pessoas (funcionários, mão de obra direta, indireta, terceirizados), capitais (cotistas, investidores, instituições financeiras, governos), equipamentos e serviços diversos (terceirizados, marketing, energia, comunicações, tecnologias, planos de assistência diversos) e local de trabalho.

A ação direta e as mudanças estratégicas decorrentes dos fornecedores dependem da concentração de organizações para as quais vendem, da oferta de produtos substitutos, da importância da relação cliente-fornecedor, do produto ou serviço por necessidade básica da organização, do nível elevado de custos de mudança ou que represente possível verticalização à frente.

Os concorrentes são elementos que competem para o alcance de recursos e mercados de clientes e fornecedores, portanto necessitam das mesmas entradas ou de mercado comprador, sejam eles indivíduos ou organizações. O aumento do número de concorrentes ocasiona capacidade extra de produtos e serviços no mercado.Para dificultar o ingresso de novos concorrentes, consideram-se as barreiras derivadas das economias de escala, a eficiência por meio da experiência, a personalização e a diferenciação de produtos e serviços, as necessidades de capital, a apresentação de inovações, o uso de estratégias de marketing, os custos financeiros e psicológicos da mudança para os clientes, a exclusividade junto aos distribuidores, o uso de propriedade intelectual, as tecnologias e os softwares, as dificuldades geográficas, a regulamentação governamental e possíveis retaliações dos concorrentes estabelecidos.

A concorrência pode apresentar produtos ou serviços substitutos baseados em alternativas que visam suprir a atual necessidade do indivíduo ou da organização por meio de inovações que melhorem preço, qualidade ou desempenho, isto é, a implementação de mudanças estratégicas para a obtenção de vantagens competitivas.

Os grupos regulamentadores são organizações que examinam, acompanham e fiscalizam as operações, e até diminuem o grau de liberdade com o estabelecimento de normas que influenciam a tomada de decisão. Esses grupos são órgãos do governo, sindicatos, associações de organizações, associações de classe, etc.

A organização tem condições de identificar os elementos anteriormente listados bem como verificar de forma positiva o grau de influência recebida ou exercida de cada elemento de ação direta.

ELEMENTOS DE AÇÃO INDIRETA

Os elementos de ação indireta são os fatores que não influenciam diretamente o êxito das atividades da organização, contudo podem influenciar as decisões tomadas por seus administradores de forma indireta e abstrata. Os elementos de ação indireta podem ser relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais.

São elementos cujo grau de influência a organização encontra dificuldades em quantificar e julgar. As mudanças estratégicas podem originar-se após a organização efetuar a identificação, a análise e a interpretação de cada um dos elementos de ação indireta, suas características e seus efeitos sobre as organizações. Os argumentos citados a seguir, foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2005), Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), Stoner (1985) e Vasconcellos Filho e Machado (1982).

Os elementos tecnológicos podem ser internos nas organizações que incentivam a pesquisa fundamental e a pesquisa aplicada com o objetivo de desenvolver novos conhecimentos e aperfeiçoar suas próprias tecnologias, ou ainda, podem ser externos, caracterizados pela absorção e incorporação de inovações e por novos produtos, processos, operações, materiais, equipamentos, inclusive novos mercados. A tecnologia pode mudar a organização bem como todo o seu ramo de atividade através de ideias nela inseridas e difundidas, que também podem ser aprimoradas por outras organizações.

As organizações convivem com diversas legislações que formam os elementos de ação indireta legal, sendo a tributária, a trabalhista e a comercial, especialmente a legislação fiscal. As leis e as normas regulamentam, controlam, restringem ou incentivam as atividades das organizações. Devido à dinâmica do sistema legal e à aprovação de leis, bem como a novas interpretações ou modificações, é preciso acompanhar constantemente as legislações para proteger-se ou beneficiar-se.

Os elementos de ação indireta políticos estão relacionados à ideologia, à estabilidade e ao clima político, bem como aos critérios de deliberação seguidos pelos governos das esferas federal, estadual e municipal, inclusive estrangeira. Grandes organizações ou grupos organizados têm a capacidade de usar lobby como ação política de maior pressão.

Os elementos políticos refletem-se na conduta da organização e podem ser listados em sindicatos, partidos políticos, Forças Armadas, instituições religiosas, organizações multinacionais, empresas governamentais, associações de classe, ministérios, poderes Legislativo, Judiciário e Executivo, secretarias de Estado, regime de governo, etc. As políticas que influenciam as organizações podem ser relacionadas em monetária, tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, de leis (federal, estadual e municipal), de estatização, de segurança nacional, etc.

Os aspectos econômicos são elementos de ação indireta decorrentes da natureza e da orientação econômica, ou seja, o contexto econômico no qual a organização atua. Os componentes das variáveis econômicas são o crescimento do PNB, o nível de reservas cambiais, a balança comercial, o balanço de pagamentos, a taxa de juros, a taxa de inflação, o mercado de capitais, a estabilidade monetária, o nível de distribuição de renda e a arrecadação de impostos (federais, estaduais e municipais), entre outros.

As condições econômicas são ótimas referências para balizar as prioridades das organizações, podendo ser negativas ou positivas para o crescimento delas. Os custos com mão de obra e matérias-primas também são relevantes devido às perspectivas futuras de estabilidade de preços ou inflação.

As características demográficas são os elementos de ação indireta que tratam de tamanho, crescimento demográfico e populacional, distribuição geográfica, estrutura etária, composição e distribuição segundo renda, religião e sexo, estrutura familiar e mistura étnica de uma população. As organizações baseiam-se no censo com o objetivo de prever o mercado, prováveis mudanças nos clientes e seus hábitos e costumes.

Os costumes e valores culturais da sociedade perfazem os elementos de ação indireta cultural e social, e que podem provocar influências sobre as organizações por meio de tradições culturais, apego à família, composição do orçamento doméstico, atitude quanto à poupança e ao dinheiro, percepção das pessoas diante das atividades do dia a dia e das estruturas raciais e linguísticas.

Outras estruturas podem ser relacionadas aos elementos de ação indireta cultural e social, tais como sócioeconômica, sindical, política, educacional, níveis de alfabetização, de escolaridade, audiência e leitura, e meio de comunicação.

A ecologia natural e a social compõem os elementos de ação indireta ecológicos, tendo como principais influências sobre as organizações a legislação acerca do meio ambiente e a proximidade com outras organizações, respectivamente. As organizações utilizam os ecossistemas naturais e físicos, e neles atuam, seja geograficamente ou para obtenção de suas matérias primas por meio de plantas e animais.

Atualmente, houve um incremento na preocupação das pessoas e das organizações no que se refere ao sistema ecológico total. Os elementos de ação indireta ecológicos podem ser o índice de poluição, o grau de desenvolvimento ecológico, as leis e normas sobre uso da terra e os recursos ambientais, bem como a esfera de ação organizacional. O clima e as condições físicas e geográficas podem constituir parâmetros para os custos de logística, comunicação, despesas de calefação e refrigeração.

Sobre a ecologia social, a organização pode ser condicionada relativamente à proximidade com outras organizações, pois a probabilidade de contatos na área urbana é maior do que numa área rural.

Os elementos de ação indireta global referem-se a novos negócios internacionais, mercados existentes em transformação, fatos políticos estrangeiros importantes e peculiaridades culturais e institucionais dos mercados internacionais.

As organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa em relação a cada elemento de ação direta e indireta, o que facilita ou dificulta suas operações. A organização pode desenvolver sua inteligência competitiva através do conjunto de informações levantadas para abranger e calcular melhor seus objetivos e estratégias, identificando premissas e competências dos concorrentes.

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

HALL, R. H. Organizações: estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.

HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciação administrativa. Petrópolis: Vozes, 1973.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1988.

STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

THOMPSON, James David. Dinâmica Organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: MacGraw-Hill do Brasil, 1976.

VASCONCELLOS FILHO, P. & MACHADO, A.M.V. Planejamento estratégico: formulação, implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.

VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985.

Estratégias: formulação e implementação

2010-06-07T23:12:00.003-03:00

ESTRATÉGIA

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Estratégia no nível de negócios é um conjunto de ações integradas que as organizações aplicam suas competências essenciais para obter vantagem competitiva em determinados mercados, podem ser relacionadas em liderança em custos, diferenciação, liderança em custos focalizada, diferenciação focada e integrada de liderança em custos/diferenciação (Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986; Vasconcelos; Cyrino, 2000).

A segmentação dos mercados busca identificar os grupos de clientes, suas necessidades e as competências essenciais que a organização aplicará para atendê-los. A estratégia de liderança em custos é baseada em produtos sem luxo, padronizados e com graus competitivos de diferenciação. As organizações que baixam seus custos constantemente obtêm retornos acima da média. Alguns riscos são a perda de vantagem competitiva para novas tecnologias, mudanças inesperadas nas necessidades dos clientes e a concorrência através da imitação da estratégia (Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986; Vasconcelos; Cyrino, 2000).

A estratégia de diferenciação baseia-se em produtos oferecidos a preço competitivo e, principalmente, com a maior quantidade possível de características diferentes que sejam percebidas pelos clientes em comparação com custo/característica dos produtos concorrentes. Os riscos são as mudanças de decisão dos clientes referente diferenciação percebida X custos, produtos similares com preço menor e a falsificação de produtos ou imitação de serviços (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986).

As estratégias com foco na liderança em custos e diferenciação visam atender às necessidades de um segmento competitivo específico. A estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação tem por objetivo oferecer produtos a custos relativamente baixos que tenham alguma característica diferenciada valorizada (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

As organizações buscam retornos financeiros acima da média através de posições vantajosas em um ambiente de rivalidade competitiva no qual os concorrentes apresentam produtos semelhantes para os mesmos clientes atendidos. O comportamento competitivo é balizado pela análise da concorrência através do estudo das ações e respostas de cada competidor, os mercados em comum e a similaridade de recursos (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

As atitudes competitivas são impulsionadas pela motivação em atacar ou reagir e a capacidade para tal, bem como tamanho da organização, pré-requisitos de qualidade e os incentivos dos first-movers que tomam uma ação competitiva inicial e geralmente obtêm retornos acima da média até os concorrentes poderem reagir. Em relação a dinâmica competitiva, em mercados de ciclo lento é possível manter as vantagens proprietárias, contudo a concorrência é frenética nos mercados de ciclo rápido e as vantagens competitivas que são temporárias, podem ser imitadas rapidamente e com baixo custo (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

Com o objetivo de criar valor adicional as organizações utilizam estratégias no nível corporativo que buscam criar economias financeiras ou economias de escopo através do aproveitamento de atividades ou transferência de competências entre os diversos negócios da organização. Para obter sucesso na diversificação não relacionada é importante ter controles financeiros rígidos nos processos de reestruturação de ativos e de alocação recursos (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

Neste processo de diversificação é coerente avaliar os ambientes interno e externo da organização, seus recursos internos são importantes artifícios, contudo, o ambiente externo pode impulsionar a estratégia ou provocar ameaças oriundas da concorrência. A dificuldade na implantação é decorrente da criação de benefícios desiguais para divisões abrangidas e, outro risco é o excesso de diversificação (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

A governança corporativa é utilizada para controlar o desempenho da organização na consecução das estratégias formuladas, busca alinhar as decisões internas aos interesses dos acionistas. É estabelecida uma relação de agência, na qual os proprietários diversificam seus investimentos em várias organizações para diminuir o risco e os especialistas em tomada de decisão operam as organizações com o objetivo de maximizar o valor da organização. O nível de concentração de propriedade determina o grau de influência, monitoramento e controle dos acionistas sobre as decisões da alta gerência (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

O conselho de administração é outro mecanismo de representação dos interesses coletivos dos acionistas. A remuneração de executivos, através de salários, bônus e incentivos, é utilizada para reforçar o alinhamento das ações dos gerentes de alto nível e os interesses dos acionistas. O sucesso estratégico de longo prazo é obtido com as ferramentas de governança quando alcançada a satisfação mínima dos interessados, através de comportamento ético na formulação e implementação e estratégias (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

A estrutura e os controles organizacionais devidamente alinhados com a estratégia tornam-se uma vantagem competitiva para a organização. ‘O que’ e ‘como’ deve ser feito são especificados na estrutura, tais como, procedimentos, hierarquias, processos de tomada de decisão, relações de autoridade, etc. Os controles são a base para o acompanhamento e comparação das estratégias formuladas e os resultados obtidos, bem como sugestão de ações para incremento do desempenho. Para implementar a estratégia são utilizados controles estratégicos, com viés subjetivo e controles financeiros que são objetivamente mensuráveis (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

Estrutura e estratégia são mutuamente influenciadas e uma das características primordiais da eficiência da implementação da estratégia é a antecipação da mudança estrutural frente às evidências desta ação. Podem-se relacionar as estruturas funcional, de liderança em custo, de diferenciação, de foco, de diversificação, multilocal, global, transnacional, matricial, híbrida e estratégias cooperativas em torno de redes estratégicas (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

A liderança estratégica é condição indispensável para o sucesso do processo de implementação estratégica. É necessário que o líder antecipe fatos e possibilidades, tenha flexibilidade e incentive os demais a criarem mudanças estratégicas. A liderança estratégica pode ser uma fonte de vantagem competitiva quando se tornam valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis. A diversidade de habilidades torna a equipe de alta administração mais eficiente. E, quando necessário iniciar mudanças, a sucessão gerencial privilegia os candidatos de fora da empresa (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

As principais competências da liderança estratégica podem ser relacionadas em deliberação da orientação estratégica através da análise do ambiente externo, suas oportunidades e ameaças; utilização eficiente dos recursos que compõem as competências-chave que criam valor para o cliente; emprego adequado e desenvolvimento do capital humano e do capital social de modo a criar vantagens competitivas; apoio na criação e sustentação de cultura empreendedora; realce das práticas éticas no ambiente de trabalho e uso de código de conduta; e delimitação de controles organizacionais ponderados que contemplem os aspectos subjetivos das estratégias e objetivos das finanças (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).

BARNEY, Jay B. Buscando a vantagem competitiva internamente. In MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre : Bookman, 2006. p. 101-104.

HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A. B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e a teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 4, p. 20-37, Out./ Dez. 2000.

Discussão Artigo Castells - Livro Wikinomics - Livro Quem esta no poder?

2010-05-13T12:01:00.002-03:00

CASTELLS, Manuel. Materials for an exploratory theory of the network society. British Journal of Sociology. Vol. Nº 51. Jan/Mar, 2000. P. 5-24. London School of Economics 2000.

TAPSCOTT, Don; WILLIAMS, Anthony D. Wikinomics: como a colaboração em massa pode mudar seu negócio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.

BRAFMAN, Ori; BECKSTROM, Rod A. Quem está no commando? A estratégia da estrela-do-mar e da aranha. São Paulo: Campus, 2007.

O artigo e os livros enfatizam que estamos na Era da Informação com significativas alterações na estrutura social, interrelacionamentos e morfologia da sociedade. As pessoas têm as ferramentas que permitem interação com maior número de indivíduos, desenvolvendo a dialógica da estrutura social. Tais ferramentas são baseadas na Internet e são de mais fácil uso, a cada dia. A colaboração em massa transformará todas as instituições em sociedades. Surge uma nova Era da Ciência colaborativa que acelera o descobrimento e o aprendizado cientifico.

Brafman e Beckstrom exemplificam que o Nant’an (dos Apaches) liderava pelo exemplo e não exercia um poder coercivo. Os membros da tribo seguiam o Nant’an porque queriam, e não por dever. As decisões dos Apaches eram tomadas em vários locais. Uma sociedade descentralizada segue os princípios fundamentais de flexibilidade, poder compartilhado e ambigüidade.

A produção de conhecimento, bens e serviços está se tornando uma atividade colaborativa da qual um número cada vez maior de pessoas pode participar. A geração Net não se contentam em serem consumidores passivos e satisfazem cada vez mais o seu desejo de livre escolha, conveniência, personalização e controle projetando, produzindo e distribuindo os próprios produtos. A ação coletiva envolve auto-seleção livremente escolhida e coordenação distribuída. As organizações (e sociedades) vencedoras serão aquelas que lançarão mão das torrentes de conhecimento humano e as transformarão em aplicações novas e úteis. Contudo, as empresas ainda precisam de capacidades internas de pesquisa para garantir agregação de valor a idéias externas.

A alteração da cultura é destacada e este novo entendimento pode e deve ser absorvido pelas organizações que almejam sucesso e que não bastará simplesmente intensificar as estratégias de gestão já existentes. No novo mundo Wikinomics, a tecnologia da informação coloca nas pontas dos dedos de todas as ferramentas necessárias para colaborar, criar valor e competir. Os titãs da era industrial estão aprendendo que a verdadeira revolução está apenas começando. Para as empresas inteligentes, a maré em alta da colaboração em massa oferece vastas oportunidades.

Para Castells, a nova economia é caracterizada como Informacional, Global e em Rede, onde o uso e geração de informações determinam a competividade, podemos trabalhar em escala planetária em tempo real e a conectividade permite os empreendimentos em rede. Tapscott e Williams elencam os princípios Wikinomics, sendo: abertura, peering, compartilhamento e ação global.

Descrito no Wikinomics que adotar o código aberto significa adotar novos modelos mentais e maneiras de conceituar a criação de valor, as empresas precisam de capacidades únicas para trabalhar nesses ambientes. A obtenção de lucros também está vinculada a novas idéias de como gerar receitas. O peering consegue obter sucesso porque alavanca a auto-organização, o exemplo clássico de peering é o Linux. O livro ‘Quem está no comando’ também cita o exemplo do Linux, no qual suas condições são apresentadas por Tapscott e Williams: o objeto da produção é informação ou cultura; as tarefas podem ser fragmentadas; os custos para integrar essas partes devem ser baixos.

Outra característica expressiva é a flexibilidade do trabalho e emprego destacada de formas diferentes no artigo e 2 livros. Contudo, surge a exclusão social a partir da falta de capacidade informacional. Está ocorrendo a tempestade perfeita: com a tecnologia, a demografia e a economia global.

O termo Cultura da ‘realidade virtual’ de Castell, está presente no livro Wikinomics, que destaca que bilhões de indivíduos conectados podem agora participar ativamente da inovação, da criação de riqueza e do desenvolvimento social. Wikinomics apresenta o conceito de: Ideágoras que são mercados para idéias, inovações e mentes singularmente qualificadas, baseado na troca fluida de idéias e capital humano

Redefinição dos fundamentos, tempo está comprimido e não seqüenciado e as práticas sociais não exigem continuidade geográfica, permitindo organizar-se simultaneamente em ‘muitos lugares’ sociais.

O artigo de Castells destaca que o Estado constrói parcerias entre nações-estados e compartilha soberania para reter influência. O Estado tem se comprometido com o processo de devolver o poder, descentralizando responsabilidades e recursos, tornando-se um Estado em rede. Referente descentralização, os textos sublimam que padrões de comunicação de qualquer lugar para todos os lugares dentro da rede. O que provê uma morfologia social superior para todas as ações humanas.

Concluindo, Brafman e Beckstrom identificaram algumas leis da descentralização tratadas no artigo e 2 livros:

· quando atacada, uma empresa descentralizada tende a se tornar ainda mais aberta e descentralizada

· é fácil confundir estrela-do-mar (sistemas abertos em rede) com aranhas (sistemas convencionais)

· um sistema aberto não possui inteligência central; a inteligência está espalhada pelo sistema

· sistemas abertos têm a capacidade de mudar rapidamente

· a empresa descentralizada avança às escondidas

· à medida que as indústrias se tornam descentralizadas, as receitas gerais diminuem

· coloque as pessoas em um sistema aberto e elas automaticamente desejarão contribuir

As tendências são que a tecnologia será o meio indispensável e todos os processos estarão sobre redes de informações.

Wikinomics destaca que o ponto de equilíbrio é achar o equilíbrio entre a base pública e a iniciativa privada é essencial para a competitividade em longo prazo de empresas e economias. ‘Quem está no comando?’ trata de forma semelhante, contextualizando que o ponto de equilíbrio ideal descentralizado é o ponto ao longo do continuum “centralizado-descentralizado”. Quando começamos a enxergar todo o seu potencial, o que antes parecia ser entropia agora passa a ser uma das forças mais poderosas já existentes no mundo.

Quem está no Comando? (Resumo de livro)

2010-05-03T11:03:00.001-03:00

Quem está no Comando?

Ori Brafman

Rod A. Beckstrom

Tradução Márcia Nascentes e Gustavo F. Wocowski

Introdução

Os neurocientistas queriam saber: “Onde residem essas memórias?” Nossos cérebros precisavam de uma cadeia de comando. O hipocampo exerce essa função, enquanto os neurônios, que armazenam memórias específicas, se reportam a ele. Segundo a teoria de Lettvin, em vez de residir em neurônios específicos que se reportam ao hipocampo, a memória é distribuída em varias partes do cérebro. Quando olhamos para o mundo fora de nosso cérebro, naturalmente buscamos a ordem. “Quem está no Comando?”

O Erro da MGM e o Mistério Apache

Apelidado de “Napster”, Shawn Fanning criou uma empresa dentro de seu dormitório. Para utilizar o Napster, as pessoas se registravam em um servidor central e compartilhavam arquivos com outras pessoas do mundo inteiro.

Os tribunais se manifestaram contra Napster.

As empresas P2P estavam permitindo o roubo, e os usuários estavam pirateando músicas a torto e a direito. Conseguiram rastrear as pessoas que faziam o download das músicas, e ameaçaram levá-las ao tribunal caso não concordassem em pagar uma multa de $ 4 mil.

As gravadoras procurando os responsáveis pela quebra das fechaduras e pela permissão do roubo, as empresas P2P. Quanto mais ações as gravadoras ganhavam contra empresas P2P, mais se agravava o problema da pirataria de músicas. A cada nova ação judicial, as gravadoras estavam apenas colocando mais lenha na fogueira.

Apaches conseguiram derrotar os espanhóis apenas por causa de sua forma de organização como sociedade, organização centralizada, tipo organizacional de coercitivo porque líderes dão ordens.

Em vez de um chefe, os Apaches tinham um Nant’an – um líder espiritual e cultural. O Nant’an liderava pelo exemplo e não exercia um poder coercivo. Os membros da tribo seguiam o Nant’an porque queriam, e não por dever. Como não havia uma capital nem uma posição de comando central, as decisões dos Apaches eram tomadas em vários locais. Uma sociedade descentralizada- flexibilidade, poder compartilhado, ambigüidade, princípio fundamental da descentralização: quando atacada, uma empresa descentralizada tende a se tornar ainda mais aberta e descentralizada.

As gravadoras derrotaram o Napster porque ele era muito centralizado. Empresas como a eMule são tão descentralizadas que ficam fora do alcance de qualquer advogado de gravadora.

Capitulo 2

A aranha, a estrela-do-mar e o presidente da Internet.

Dave Garrison, CEO do Netcom não sabia nada sobre internet, ele precisava conseguir empréstimo com banqueiros que sabiam menos que ele sobre a nova tecnologia. Um dos investidores começou a perguntar quem era o presidente da Internet, “não há presidente”.

Os investidores franceses não ficaram muito satisfeitos com as explicações de Dave. Como estavam prestes a investir em uma oferta pública, queriam ter certeza de que havia alguém responsável, a fim de garantir que não se tratava de um sistema caótico.

Dave, “disse que era o presidente da Internet, pois, caso contrário, não terminaríamos a conversa sobre vendas. Era difícil para os investidores franceses compreenderem a nova tecnologia da Internet, pois nenhuma parte dela se encaixa em sua visão de mundo.

Onde estava a cabeça – essa é uma das perguntas mais importantes em relação a uma empresa centralizada.

As estrelas-do-mar perdem um braço, a maioria desenvolve um novo braço. Você pode cortar a Linckia em vários pedaços, cada um será regenerado, formando uma estrela-do-mar inteiramente nova. Uma estrela-do-mar é uma rede neural – basicamente, uma rede de células. A estrela-do-mar não possui um cérebro. Não há um comando central.

Como viviam em um mundo de aranhas, os investidores franceses não compreendiam bem o funcionamento das estrelas-do-mar, por isso que precisavam de um presidente da Internet. Segundo princípio da descentralização: é fácil confundir estrela-do-mar com aranhas.

No AA, ninguém está no comando. Mas, ao mesmo tempo, todos são responsáveis. Terceiro princípio da descentralização: um sistema aberto não possui inteligência central; a inteligência está espalhada pelo sistema. O quarto princípio da descentralização é que sistemas abertos têm a capacidade de mudar rapidamente.

Embora as pequenas empresas P2P não tenham muitos recursos disponíveis, elas conseguem reagir e mudar o ritmo assustador. Quinto princípio da descentralização: a empresa descentralizada avança às escondidas.

Bastou cinco anos para provocar reviravolta em uma indústria centenária. O poder mudou radicalmente de lado – passou das gravadoras do tipo aranha para empresas do tipo estrela-do-mar, como Grokster e eMule. Esse é um exemplo da revolução descentralizada em ação.

As quatro maiores gravadoras, juntas, somavam uma receita 25% menor do que em 2001. Para onde estava indo essa receita? As receitas não eram captadas pelos jogadores P2P. As receitas simplesmente desapareceram. Sexto princípio da descentralização: à medida que as indústrias se tornam descentralizadas, as receitas gerais diminuem.

1. Há alguém no comando?

Um sistema coercivo depende de ordem e hierarquia.

2. Há sedes?

Toda empresa-aranha possui um sede física. Uma empresa estrela-do-mar não depende de uma localização fixa nem de uma sede central.

3. Se você atingir a cabeça, ela morrerá?

Se eliminar a sede da empresa, é bem provável que esteja matando uma empresa-aranha.

4. Há uma divisão clara de funções?

A maioria das empresas centralizadas se divide em departamentos, e as divisões entre os departamentos são bem definidas. Um departamento é uma perna da aranha. Em uma empresa-aranha saudável, cada perna é estável e ajuda a sustentar o peso da organização inteira.

5. Se você retirar uma unidade, a organização será afetada?

Em uma empresa centralizada, qualquer departamento é importante.

6. Conhecimento e poder são concentrados ou distribuídos?

Empresas-aranha, poder e conhecimento são concentrados no nível superior.

7. A Empresa é flexível ou rígida?

Empresas descentralizadas são muito heterogêneas e fluidas. Como os braços da estrela-do-mar têm uma relativa liberdade, eles podem seguir em diversas direções. Empresas centralizadas dependem mais da estrutura, e isso costuma torná-las mais rígidas.

8. É possível contar o número de empregados ou participantes?

Qualquer organização-aranha; basta verificar a folha de pagamento, a lista de associados ou outros registros. Quase impossível saber o número de membros de empresas estrela-do-mar. Faltam registros, qualquer um pode tornar-se membro de uma organização aberta.

Descentralização

ü Ninguém está no comando

ü Não há sedes

ü Se você atingir a cabeça, ele sobreviverá

ü Há uma divisão heterogênea de funções

ü Se você retira uma unidade, a organização não é afetada

ü Conhecimentos e poder são distribuídos

ü A organização é flexível

ü As unidades são auto-financiadas

ü Não é possível contar o número de participantes

ü Grupos de trabalhos se comunicam diretamente entre si

Capítulo 3

Um mar de estrelas-do-mar

Temos um dilema: torne-se um pouco centralizado e encare as ações judiciais, ou seja, completamente descentralizado e esqueça a geração de receitas. O Skype não mantinha uma listagem central de usuários. A própria listagem foi dividida em pequenas partes – cada uma residia no computador de um usuário. Em um sistema aberto, todos contribuíam com a rede. As partes eram replicadas várias vezes nos computadores do mundo inteiro. A maior vantagem desse sistema aberto é que o Skype conseguia se livrar dos custos com o armazenamento de nomes em seus servidores.

Craigslist

O site cresceu muito: o craigslist agora está presente em 35 países e mais de 175 cidades ao redor do mundo. A página do site atrai três bilhões de visitantes por mês. Você pode anunciar e localizar praticamente qualquer coisa no craigslist. O site é uma empresa estrela-do-mar porque permite a interação direta entre os usuários, sem uma pessoa que diga às outras o que podem ou não fazer.

A conversa inteira girou em torno da relação de sistemas abertos com os usuários, e não com a liderança. Em sistema aberto, o mais importante não é o CEO. Do ponto de vista do usuário, as pessoas não notam nem se importam se estão interagindo com uma aranha ou com uma estrela-do-mar. Desde que tenham liberdade para fazer o que bem entendem, elas estarão felizes.

Apache

O software Apache é semelhante a outros projetos de código-fonte aberto, como Linux, o sistema operacional que é como uma versão gratuita do Microsoft Windows.

Wikipédia

Esperávamos encontrar mais vandalismo do que em um vagão do metrô da década de 1980. Mas estávamos duplamente enganados. Primeiro, a qualidade dos artigos era excepcional. Sétimo princípio da descentralização: coloque as pessoas em um sistema aberto e elas automaticamente desejarão contribuir.

Burning man

O festival Burning man, que ocorre todo ano no deserto de Nevada, é conhecido pelas fantasias ecléticas, músicas rave e um banho de pessoas nuas sob o efeito do Ecstasy e da maconha.

Há duas qualidades descentralizadas principais no Burning Man, Em primeiro lugar, não há muitas regras. Outra coisa que também é uma questão de hábito é o fato de que tudo é gratuito. Essa é a segunda qualidade descentralizada do Burning Man, economia solidária (ou economia de doação).

Quando você coloca as pessoas em um sistema aberto, algumas ficam eufóricas, dançam a noite inteira e começam a depredar placas. Mas a maioria utiliza a criatividade em objetos de arte confeccionados por elas próprias.

Capítulo 4

As cinco pernas de sustentação

Sharp escrevia panfletos sobre os maus-tratos dos escravos a bordo dos navios negreiros, Big Sugar declarava que a viagem era a época mais feliz na vida de qualquer africano. Quando Sharp iniciou sua campanha, não tinha acesso á elite poderosa. Após 18 anos, Sharp fizera algum progresso em suas campanhas. Uma empresa descentralizada se sustenta sobre cinco pernas. Assim como a estrela-do-mar, ela sobrevive mesmo após perder uma ou duas pernas.

Perna 1: Círculo

Os círculos são importantes para quase todas as empresas descentralizadas que analisamos, círculo: independente e autônomo. A essência dos círculos: uma vez sócio, você se torna semelhante. Depois, cabe a você dar a melhor contribuição possível.

Os círculos ganham liberdade e flexibilidade quando se tornam virtuais. Como os círculos não possuem hierarquia e estrutura, é difícil manter regras neles; ninguém tem realmente o poder de exigi-las. Mas os círculos não são desprovidos de leis. Em vez de regras, eles dependem de normas.

Membros exigem a aplicação das normas como se fossem de sua propriedade. Regras são idéias de outra pessoa sobre o que você deve fazer. À medida que as normas de um círculo se aprimoram e os membros passam mais tempo juntos, ocorre algo fascinante: eles começam a confiar uns nos outros.

Perna 2: O catalisador

Em química, um catalisador é qualquer elemento ou componente que inicia uma reação sem se fundir nessa reação. Em empresas abertas, um catalisador é a pessoa que inicia um círculo e, depois, some em segundo plano.

Um catalisador é como o arquiteto de uma casa: ele é essencial para a integridade estrutural duradoura, mas ele não se muda para esse local.

Perna 3: Ideologia

Sistemas abertos oferecem um senso de comunidade, mas muitas outras empresas também fazem isso. A ideologia é a cola que mantém empresas descentralizadas unidas. A ideologia é a filosofia compartilhada entre seus membros.

Empresas do tipo estrela-do-mar geradas pela internet talvez tenham ideologias menos significativas. Veja o caso do eMule, cuja ideologia defende a troca de músicas gratuitas como algo válido.

Perna 4: A rede preexistente

Imagine uma comunidade fechada que compartilha os mesmos valores; acrescente a crença de que todos são iguais. Qual é o resultado? Descentralização. Redes descentralizadas são muito mais conducentes a servir como plataformas para originar empresas estrela-do-mar. Para entrar em uma rede, a pessoa precisa ter as habilidades especiais de um catalisador. A internet não apenas facilita a comunicação das pessoas, mas também oferece terreno fértil para uma série de novas empresas descentralizadas.

Perna 5: O campeão

Clarkson, o implementador. Clarkson era o que chamamos de o “campeão”. Um campeão se mostra implacável ao promover uma nova idéia. Catalisadores são carismáticos, mas campeões têm um toque adicional. O carisma de um catalisador tem alguma sutileza. Catalisadores inspiram e naturalmente conectam pessoas, mas não há nada sutil em relação ao campeão. Uma pessoa naturalmente entusiasmada e alegre. Quando cisma com uma idéia, mais parece um rottweiler. Ele não fazia nada pela metade. Sua empolgação e charme – deixava todos á vontade e interessados em seu discurso.

Campeões são inerentemente hiperativos. Assim como os catalisadores, eles operam bem em ambientes não-hierárquicos, mas tendem a ser mais como vendedores do que organizadores e conectores.

Capitulo 5

Os poderes ocultos do catalisador

Esse pensamento rápido é associado ao tipo de carisma geralmente reservado para senadores experientes e CEOs da fortune 500.

A função de um catalisador é abrir mão do controle e confiar na comunidade. Ninguém tem chefe, as pessoas simplesmente escolhem projetos e trabalham neles. Tudo ocorre de forma espontânea, ou seja, sem organização prévia. E, acredite, funciona.

Os relacionamentos mais importantes de um catalisador se baseiam em confiança e compreensão. A função mais interessante de Auren, contudo, é a de catalisador de aluguel. Sua companhia, a Stonebrick, permite que empresas criem e utilizem redes descentralizadas.

Se todos nós começassemos a pensar sobre todas as pessoas que conhecemos, tentando descobrir quem poderia se beneficiar de encontros promovidos por nós, ficaríamos loucos. Sempre crio um mapa quando conheço alguém.

O diferencial de Auren é que ele tem um interesse natural em ajudar as pessoas. Em relação ao catalisador, ele comenta: “Isso exige determinado perfil, alguém que goste realmente de ajudar os outros.

Um catalisador, por outro lado, é “alguém que, toda vez que conversa com uma pessoa, pensa ativamente:” Como posso ajudar esta pessoa? Para quem posso apresentá-la? Gostaria muito de ajudá-la. Quero tornar essa pessoa melhor. Mas os catalisadores têm um dom misterioso de fazer acontecer.

È o mestre quando se trata de apresentar uma grande idéia, despertar o interesse das pessoas e convencê-las a adotar essa idéia.

As ferramentas do catalisador

Todos os catalisadores entrevistados utilizam ferramentas semelhantes. Interesse natural por outras pessoas. Um catalisador, pessoas são como romances ambulantes.

Conexões soltas, um catalisador é capaz de estabelecer esse tipo de interação com milhares de pessoas. Por conhecer tanta gente, um catalisador pode promover conexões entre pessoas que, caso contrário, nunca se conheceriam.

Mapeamento, quem eles conhecem, quem essas pessoas conhecem, qual é a relação entre elas e como elas se encaixam em um grande mapa mental. Os catalisadores também passam mais tempo pensando sobre como encaixar cada pessoa na rede deles.

Pensariam sobre as pessoas de sua rede que poderiam defender a mesma causa.

Desejo de ajudar, o desejo de ajudar é o combustível que ativa a capacidade de um catalisador de conectar pessoas.

Paixão, o catalisador fornece o ritmo certo para uma organização descentralizada. Como ele não pode contar com “Comando e controle” para motivar os participantes, precisa de uma ideologia forte e contínua para mantê-los no caminho certo. O catalisador inicia a organização e depois assume a função de constante animador de torcida.

Ir ao encontro das pessoas, Carl Rogers. À medida que Rogers se concentrava em estudar e reconhecer as experiências do paciente, algo espantoso começava a ocorrer. O paciente encontrava a própria solução para o problema.

Inteligência emocional, confiança, inspiração, tolerância à ambigüidade, uma das respostas mais comuns em nossas conversas com catalisadores era: “Não sei”.

Ser um catalisador exige um alto grau de tolerância à ambigüidade. È por isso que uma empresa descentralizada tão fluida leva à loucura alguém que precisa de ordem e estrutura.

Abordagem de transferência, talvez o elemento mais difícil e insensato na função de um catalisador seja a necessidade de deixar o caminho livre.

Hora de se retirar, Se ficassem por perto, os catalisadores acabariam impedindo o crescimento da empresa descentralizada.

O catalisador versus o CEO

Um CEO é o chefe, ele está no comando e ocupa a parte superior da hierarquia. Um catalisador interage com a pessoas como um companheiro. Ele surge como um amigo.

CEO ........................................................ Catalisador

O chefe........................................................Um companheiro

Comando e controle.....................................Confiança

Racional........................................................Emocionalmente inteligente

Poderoso....................................................... Inspirador

Diretivo..........................................................Colaborador

No centro das atenções..................................Nos bastidores

Ordem............................................................Ambigüidade

Organização....................................................Conexão

Mas o fato de catalisadores e CEOs serem diferentes não significa que não haja espaço para eles dentro de organizações.

Capitulo 6

Adotando a descentralização

Ingrid Newkirt, fundadora do People for the Ethical Treatment of Animals (PETA), chegou a publicar um livro convencional que mais parecia um episódio do filme Missão Impossível. O livro relata as ações de uma ativista do ALF chamada “Valerie”.

No caso dos Apaches e dos jogadores P2P, quando são atacadas, as empresas descentralizadas se tornam ainda mais descentralizadas. Assim com Sky é capaz de transformar a ideologia ativista em uma ação direta, catalisadores como Osama bin Laden foram capazes de transformar o ódio pela expansão ocidental e pela invasão do Afeganistão em atividades terroristas.

Estratégia 1: Mude a ideologia

Não adianta tentar eliminar o catalisador. Além disso, quando você ataca os círculos, novos círculos surgem rapidamente. Então, a única parte da organização descentralizada que você pode de fato combater é a ideologia.

Afeganistão, a Future Generations, como você pode ajudar as comunidades a aproveitarem o que já possuem?

Ironicamente, Jamii Bora está lentamente conseguindo mudar a ideologia das pessoas. Afinal, sua missão não é mudar a ideologia, mas ajudar as pessoas.

Para defender sua ideologia, os Apaches estavam dispostos a abrir mão de tudo e combater a cultura ocidental por séculos.

Estratégia 2: Centralize-os (a abordagem da vaca)

Eis o que acabou com a sociedade Apache: os americanos deram gado aos Nant’ans. Foi simples assim. Como os Nant’ans tinham recursos escassos – as vacas-, seu poder passou de simbólico a material. Antes, os Nant’ans lideraram pelo exemplo, mas agora eles poderiam recompensar e punir membros da tribo oferecendo ou retirando esse recurso.

Com o poder concentrado, a Wikipédia se tornaria mais centralizada e começaria a perder seu ambiente de cooperação.

Estratégia 3: Descentralize-se (Se você não pode derrotá-las... junte-se a elas)

Organizações descentralizadas podem ser tão resilientes que se torna difícil abalar sua estrutura interna. Se você não pode derrotá-las junte-se a elas. O melhor adversário de uma organização estrela-do-mar costuma ser outra estrela-do-mar.

Capitulo 7

O combinado especial a empresa híbrida

A reputação garante o sucesso da eClass 229. Em vês de investir no desenvolvimento da marca e em campanhas de marketing, a empresa se concentra na qualidade e na confiabilidade dos produtos.

O eBay é uma empresa centralizada que descentraliza a experiência do cliente. Tudo está relacionando á reputação. Você compra lá porque cinco mil outras pessoas recomendaram a loja.

As classificações de usuários descentralizados provaram ser a maior vantagem competitiva do eBay. Devido á solução híbrida do eBay, os concorrentes não conseguiam atrair compradores e os vendedores permaneciam onde todos os comparadores estavam, mesmo que isso significasse o pagamento de taxas mais latas.

Oprah tinha grande chance de se tornar um sucesso de vendas; afinal, ela é uma das personalidades mais admiradas e influentes na historia da mídia. Apesar de a produtora de Oprah ter permanecido centralizada, ela acrescentou um elemento descentralizado a seu show.

A arquitetura do Google se baseia fundamentalmente nas pesquisas de usuários. A noção de “utilidade” é definida pelo número de páginas da Web que apontam para uma pagina especifica, pela quantidade de tráfego recebido pela página e pelo número de usuários que clicam no link da pagina quando ela aparece em uma pesquisa do Google. Qual é o site mais popular em relação a determinado assunto?

À medida que as indústrias se descentralizarem, as empresas darão cada vez mais liberdade a seus usuários, como nunca antes imaginado. O Google, a Sun e a IBM colocaram seus clientes para trabalhar, enquanto o Intuit, o Oprah e a Amazon lhes deram voz. Em cada caso, uma empresa organizada centralmente adotou elementos descentralizados.

Quando Jack Welch, o carismático líder da GE, assumiu o comando da empresa, a GE era uma burocracia altamente centralizada que precisava de renovação saudável. Ele dividiu a GE em diferentes unidades que precisavam executar negócios independentes. Cada unidade mantinha a própria demonstração de lucros e perdas.

Para ganhar com a descentralização, uma empresa não precisa mudar radicalmente sua estrutura.

Capitulo 8

Em busca do ponto de equilíbrio ideal

Drucker, uma pessoa agradável e consciente, mas, ao mesmo tempo, sem medo de fazer perguntas profundas e reveladoras. A capacidade investigativa de Drucker tornou única sua abordagem para compreender as empresas. O que ocorreu dentro da empresa para levá-la ao sucesso ou ao fracasso. Ele se perguntava como a estrutura de pode, o ambiente político, o fluxo de informações, a tomada de decisões e a autonomia gerencial podiam contribuir para o sucesso de uma empresa.

“É direito e também dever de cada empregado em nível gerencial criticar uma decisão da gerência central que ele considere errada ou mal transmitida.

GM, 1980, cada trabalhador era responsável por uma única tarefa, e a hierarquia era rígida e clara. A linha de montagem da Toyota era completamente diferente. OS empregados eram considerados membros de uma equipe, todas as sugestões feitas por trabalhadores de linha da Toyota foram implementadas. Se a sugestão de alguém fosse comprovadamente contraproducente, outro empregado daria uma nova sugestão para desfazer a sugestão anterior.

A Toyota os considerava patrimônios essenciais. Sua opinião tinha importância, assim diminuía hierarquia de gerenciamento e igualou a escala de pagamento.

O conceito confucionista. O conceito Japonês pode ser chamado de “abordagem Zen”. O objetivo da aprendizagem é o auto-aperfeiçoamento. Ela qualifica um indivíduo para quer cumpra sua tarefa atual com uma visão cada vez mais ampla, competência cada vez maior e em nível de exigência cada vez maior sobre si mesmo.

A gerência da Toyota implementou os mesmos procedimentos que funcionaram tão bem no Japão e trouxe princípios de organização híbridos para Fremont. O sucesso realmente ocorreu graças à contínua busca da Toyota por um “ponto de equilíbrio ideal” (sweet spot) descentralizado.

O ponto de equilíbrio ideal descentralizado é o ponto ao longo do continuum “centralizado-descentralizado”. O ponto de equilíbrio ideal na indústria da pesquisa ainda fluido e é difícil indicar ao certo sua direção.

Capitulo 9

O novo mundo

Regra 1: Deseconomias de escala

Quanto maior a empresa ou instituição, maior é seu potencial de exercer poder. Entramos em um novo mundo onde ser pequeno ás vezes se torna uma vantagem econômica essencial.

Regra 2: O efeito rede

Sem gastar um tostão sequer, muitas empresas estrelas-do-mar criam comunidades em que os novos membros agregam valor á rede maior.

Regra 3: O poder do caos

Sistemas estrela-do-mar são incubadoras fantásticas para idéias criativas, destrutivas, inovadoras ou malucas.

Regra 4: Conhecimento à margem da empresa

Em empresas estrela-do-mar, o conhecimento se espalha por toda a empresa.

Regra 5: Todos desejam contribuir

Pessoas que trabalham em uma empresa estrela-do-mar não apenas possuem conhecimento, mas também têm o desejo básico de compartilhar e contribuir.

Regra 6: Cuidado com a reação Hidra

Corte um braço de uma estrela-do-mar e ele se transformará no corpo de uma nova estrela-do-mar. Mas nunca tente cortar sua cabeça.

Regra 7: Os catalisadores estão no comando

Os catalisadores encantaram o mundo. Mas cuidado: se você transformar um catalisador em um CEO, a rede inteira estará comprometida.

Regra 8: Os valores são a própria organização.

Ideologia é o combustível que impulsiona a organização descentralizada. Se você realmente deseja mudar uma empresa descentralizada, a melhor estratégia é mudar a ideologia dos membros.

Regra 9: Avaliação, monitoramento e gerenciamento

O mais importante é verificar os círculos. Qual é seu nível de ação? Qual é o nível de distribuição de rede? Os círculos são independentes? Quais são os tipos de conexões existentes entre eles?

Regra 10: Nivele-se ou permita-se ser nivelado

No mundo digital, a descentralização continuará a mudar a feição da indústria e da sociedade. È verdade, as primeira vista, as empresas descentralizadas parecem confusas e caótica. Mas quando começamos a enxergar todo o seu potencial, o que antes parecia ser entropia agora passa a ser uma das forças mais poderosas já existentes no mundo.

Cultura Corporativa, última simplificação

2009-11-29T13:48:00.003-02:00

AKTOUF, O. O simbolismo e a cultura de empresa: dos abusos conceituais às lições empíricas. In: CHALAT, J.F. (Coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1994. 2v. p.39-79.

Para que os empregados de uma empresa possam viver unidos, formando uma família, uma única e mesma comunidade, em que todos sintam-se “abertos”, iguais e animados pelo mesmo credo, é preciso simplesmente que as condições concretas de existência na organização tenha um substrato afetivo e material real.

[...] para que uma superestrutura seja nutrida por crenças de comunidade, de igualdade, de fraternidade, de equidade, de comunhão de interesses, de convergências entre o ideal de si e o ideal a organização, é preciso primeiro que tudo isso seja experimentado e vivido materialmente.

Contornos dos elementos que podem ser favoráveis à constituição de uma “visão coletiva” no seio da empresa:

1. proximidade concreta e vínculos afetivos com os dirigentes (facilidade em dirigir a palavra aos dirigentes);

2 . ausência quase total de privilégios exclusivos;

3. ausência quase total, também, de sinais de distanciamento ou de diferença de status;

4. comportamentos habitual e exemplarmente generosos, justos e igualitários por parte dos dirigentes;

5. a empresa é, efetivamente, um local que existe participação e cooperação;

6. a empresa é, efetivamente, um local de partilha;

7. realização de cerimônias cujo teor e espírito estão em harmonia com a vida de trabalho e a vida social da empresa.

[...] afirma Toffler (1986), que os gerentes e patrões “se entreguem a uma dilacerante autocrítica”

O segredo é simples: a empresa é “oferecida” aos trabalhadores como um local de reapropriação por meio do acesso aos lucros, aos intrumentos de trabalho, às decisões (pelo menos as decisões locais), às ações, à palavra e a todos os recursos da organização.

Tabus de envergadura:

Intocabilidade do capital e o direito de gerar lucro, pela partilha dos resultados da empresa; é importante lembrar que esta partilha é feita antes das amortizações e dos impostos, o que faz com que os operários e empregados recebam parcelas de lucro mesmo quando a fábrica registra perdas contábeis;

Intocabilidade da informação, pela divulgação de todos os valores relativos aos “segredos” dos patrões como as vendas, as margens de lucro, os lucros, os projetos futuros, o anúncio de aquisições em estudo; e, finalmente,

Intocabilidade do ato de gestão, por meio da negociação, da consulta, da liberdade que os operários têm para organizar o trabalho e a supressão das funções de vigilância.

A “manipulação da subjetividade” que atinge até “a criatividade dos assalariados” [...] Tornar o explorado cúmplice de sua própria exploração é um sonho milenar. Estaríamos aproximando-nos disso?

Liderança Estratégica - Palestra UNEF - 04/06/2009

2009-06-06T08:46:00.001-03:00

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Liderança Estratégica - Palestra UNEF

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Os alicerces de uma cultura campeã

2008-12-11T22:20:00.001-02:00

1. Um sonho grande e desafiador faz todo mundo remar na mesma direção.

2. O maior ativo da empresa é gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isso. A remuneração tem que estar alinhada com os interesses dos donos.

3. O lucro é o que atrai investidores, gente boa e oportunidades, mantendo a máquina rodando.

4. Foco é essencial. Não dá para ser ótimo em tudo. É preciso concentrar-se no essencial.

5. Tudo tem que ter um dono, com responsabilidade e autoridade. O debate é bom, mas, no final, alguém tem que decidir.

6. Bom senso é tão bom quanto grandes conhecimentos. O simples é melhor que o complicado.

7. Transparência e fluxo de informações facilitam decisões e minimizam conflitos.

8. Escolher gente melhor do que si mesmo, treiná-las, desafiá-las e mantê-las é a principal tarefa dos administradores.

9. A liderança por exemplo pessoal é vital, tanto nas atitudes heróicas como nos pequenos gestos do dia-a-dia.

10. Sorte é sempre resultado de suor. Tem que trabalhar muito, mas com alegria.

11. As coisas acontecem na operação e no mercado. Tem que gastar sola de sapato.

12. Ser paranóico com custos e despesas, que são as únicas variáveis sob nosso controle, ajuda a garantir a sobrevivência no longo prazo.

13. A insatisfação permanente, a urgência e a complacência zero garantem a vantagem competitiva duradoura.

14. A inovação que agrega valor é útil, mas copiar o que já funciona bem é normalmente mais prático.

15. A discrição corporativa e pessoal só ajuda. Aparecer, só com objetivo concreto.

16. Aperfeiçoamento, melhora e educação são esforços constantes e devem integrar nossa rotina.

17. Nome, reputação e marcas são ativos valiosíssimos que se constroem em décadas e se perdem em dias.

18. Malandragens e espertezas destroem uma empresa por dentro. A ética compensa no longo prazo.

Fonte: Jorge Paulo Lemann - InBev

Centro de Inteligência do Futuro

2008-11-25T06:31:00.002-02:00

Integrar empreendorismo e pesquisa. É com esse intuito que surgiu este ano, o Centro de Inteligência do Futuro (CIF). O projeto pretende trazer para o Alto Vale um laboratório formador de gestores e promover assim, o desenvolvimento regional. O Centro está vinculado com o Grupo de Pesquisa em Filosofia da Mente e Ciências cognitivas e trabalha forte em duas linhas de pesquisa: Estratégia Cognitiva e Cognição e Aprendizagem. Fazem parte do grupo (conforme foto) o consultor e administrador Givanildo Silva, o empresário Adinei Sandri, o economista Marcos Roberto Cardoso, o consultor e professor na área de logística Cleison Minatti e o professor em Filosofia da Mente Dr. Nivaldo Machado.

Filosofia: mãe da Administração

2008-08-03T15:59:00.004-03:00

Em contribuição as abordagens filosóficas, segue abaixo o que considero interessante na Filosofia pela ótica positivista da Administração, pois, o nascimento desta ciência foi na Filosofia.

Não tem nada de novo, é uma pequena revisão da filosofia com 66 autores, que serve de forte base para Administração e Marketing.

- Aristóteles 400 a.C., que trata do homem virtuoso, ética aristotélica, não faça com os outros o que vc não quer que seja feito com vc, na polis tem-se o conjunto de instituições públicas (Politéia) que deveria servir as pessoas e não o contrário

- Maquiavel 1.480, os fins justificam os meios

- Hobbes sec. XVII, o homem como lobo do próprio homem, Leviatã, o Estado, homem artificial maior e mais forte que o próprio homem (no sentido de organização)

- Heráclito 540 - 476 a.C., não se entra duas vezes no mesmo rio, o homem tem que lidar com os opostos

- Sócrates, ser é saber o que não se é, só sei que nada sei

- Sto. Agostinho: a vontade gera o pecado e o desejo gera a vontade. No Marketing o que se busca é criar o desejo. Pela humildade é que se chega a Deus

- São Tomás de Aquino, bem aventurança, o homem na fé busca a razão. A razão está numa verdade suprema. Determinismo / Existencialismo, não consigo mudar o mundo

- Maquiável, o homem para quem os fins justificam os meios, vem da religião, extirpar o pecado para atingir o céu

- Morus, que trata o homem como ordeiro (Administração pura), cada um tem ciência do que deve fazer, cumprir seu papel, homem social

- Descartes, resgata a razão para os fatos que não seja sobrenatural, preserva a imagem de Deus com medo da inquisição, o homem cartesiano com racionalidade para a solução dos problemas, a razão está no método

- Pascal, contrapõe Descartes pela impotência da razão, deve-se considerar as contingências do ser humano, condições externas, o que o homem pode suportar

- Gracian, o homem prudente (princípio da Contabilidade)

- Adam Smith, interesse privado que se gera o bem comum, não ter a intervenção do Estado na Economia, a mão invisível.

- Kant, viveu sempre numa cidade pequena na Alemanha, sua filosofia sustenta o Direito, crítica da razão pura, quanto mais teoria vc tiver, mais fácil vc decide sobre qualquer assunto prático, o homem em função dos princípios universais, o homem deve agir de forma que valha para todos, que valha para o universo

- Hume, a prática, o dia-a-dia, o executar com que se tenha mais assertividade

- Schoppenhauer, a forma de manipular a idéia é usar sentimentos (Marketing puro), o homem como relógio de corda, reação a estímulos, ninguém suporta mais de 15 dias sendo feliz, o céu deve ser um inferno, todos os animais tem representações empíricas, mas os homens constroem representações abstratas ou conceitos, são as representações de representações (Marketing novamente)

- Kierkegaard, o homem representado em 3 estágios, ético, estético e religioso

- Nietsche, o homem animal do rebanho, sente falta da necessidade de "pertencer" (Administração), a pressa é geral porque todos querem escapar de si mesmos, o corpo é um edifício social de muitas almas

- Husserl, o homem parentético que consegue colocar uma situação entre parênteses, avaliar e solucionar o problema, ou seja, abster do texto, mas, o homem não faz isso.
"Lixo" psicológico que nós armazenamos. Todos nós queremos ser avaliados por 2 variáveis (isso encaixa perfeitamente nas organizações):
* Subjetividade: cada um de nós é substântivo, um ser único
* Dinamicidade: mudamos constantemente
Mas, não conseguimos avaliar as pessoas nestas duas variáveis. Não devemos rotular, criar esteriótipos, torna-se superstição, hábito, crença e valor.

- Erich Fromm, livro Ter ou Ser, risco de coisificar tudo, inclusive as pessoas, somos educados ao "possessivo", o meu, a minha, eu tenho (Marketing)

- Jaspers, o homem não toma consciência de seu ser senão nas situações limites, somente o objeto da minha escolha depende de mim, a liberdade é função de uma escolha (Marketing)

- Heidegger, o homem é um ser (livre) cuja existência precede a essência, o homem é um ser que interroga

- Frederick Taylor, Princípios da Administração Científica 1911, Shop Management 1914, o homem como instrumento do processo produtivo, estudo de tempos e métodos, princípios da eficiência: Previsão, Preparo, Execução, Exceção e Controle

- Hannah Arendt, livro A Condição Humana, o homem tem um sentido de pertencer ao mundo, o homem é ser indivíduo da ação política, despolitização do homem (atualíssimo)

- Sartre, fazer e, ao fazer, fazer-se e não ser nada sendo o que se faz. A existência humana é a contingência, ou seja a liberdade e indeterminação. A existência humana se confunde com a liberdade. O homem está condenado a ser livre. Livro Le Sursis

- Albert Camus, trata o homem como Revoltado, um homem que diz não tem consciência de que as coisas já duraram demais

- Giles Lipovetsky, o homem consumericus

- Teillard de Chardin, o homem moderno, o homem que sabe que sabe, reflexivo, tudo tentar até o fim, livro O Fenômeno Humano

- Maslow, o homem auto-realizado, a pirâmide da hierarquia das necessidades (Marketing puro)

- Carl Rogers, o homem emergente, dilema é o homem ser feliz X eficaz X submissão. E quem disse que a empresa é um lugar para ser feliz?

- Alan Watts, o homem não encapsulado, livro Nenhum Homem é uma Ilha

- Alberto Guerreiro Ramos: homem parentético X reativo X operacional

- Demais autores da Administração: Fayol, Elton Mayo, Kurt Lewin, Woodward, Herzberg, McGregor, Max Weber, Ettioni, Karl Marx, Blaw, Scott, Bertalanffy, Peter Drucker, Schein, Frank Gilbreth, Paulo Freire, Mary Parker Follet, Ordway Tead, Pavlov, Skinner, Bennis, Rensis Likert, Maxwell Malt, Gianetti da Fonseca, Domenico Dimasi, Eillen Ishapiro, Selznick, Herbert Simon, Al Ries Elaviaries, John Kennedy Galbraith, Thompson, Charles Perrow e Gareth Morgan.

MARKETING TRENDS 2007 - Cap. 3 e 4

2008-07-13T21:54:00.002-03:00

Olá !!!

Continuando a leitura do livro MARKETING TRENDS 2007 - As mais importantes tendências do Marketing para os próximos anos, neste post temos o fichamento dos capítulos 3 e 4.

Lembro que no post anterior temos os capítulos 1 e 2. Boa leitura !!!

Novos Conceitos, Entendimentos e Posturas

“[...] 75% da população brasileira não consegue ler e escrever plenamente; [...] os analfabetos absolutos (7%) e os funcionais (68%) – que distinguem e lêem palavras soltas, mas não compreendem quando se inserem num conjunto formando um texto.” p. 31

“[...] a coordenadora da ONG Ação Educativa [...] disse que “o tempo médio dos cidadãos na escola aumentou nos últimos anos. Porém, podemos notar que a qualidade do ensino não é boa ou suficiente para que as pessoas exerçam atividades simples do dia-a-dia...”” p. 31

“Segundo Honoré, as maiores vítimas dessa sociedade acelerada em que vivemos são as crianças: “Estão crescendo mais rapidamente do que nunca. Hoje muitas vivem tão ocupadas quanto seus pais.” [...]” p. 39

“[...] Bill Bernbach: “Regras existem para serem quebradas; o memorável nunca decorre de uma mesma fórmula”” p. 43

“Os empregos, tal como conhecemos hoje, não terminarão por completo. Mas, ano após ano, se reduzirão. Estamos deixando para trás a sociedade industrial, a pós-industrial e ingressando na sociedade de serviços, caracterizada por milhões de prestadores de serviços, os quais se somam, se organizam, para realização e trabalhos específicos.” p. 45

“[...] Os que se destacam pela performance a curtíssimo prazo são rapidamente descoberto e recrutados pelas demais empresas[...]. Nunca, como antes, as empresas americanas tiveram tantos executivos procedentes da área de marketing em seus comandos.” p. 46

Reposicionamento

“[...] 77% das mulheres afirmaram que a beleza não se restringe à aparência física e pode também ser alcançada através de suas atitudes e outros atributos; 76% acham um perversão/crueldade a mídia restringir a beleza apenas na atratividade física, e não na beleza como um todo; 75% gostariam que a mídia retratasse a beleza através de pessoas normais e não das excepcionais, ainda trabalhadas pelo computador [...]” p. 59

“[...] Liberar leitos em hospitais de pacientes com determinadas doenças e removê-los para suas casas. É melhor para o conforto e a saúde do paciente, é melhor para a família, é muito melhor e mais econômico para o plano e melhor para a sociedade, uma vez que libera mais e leitos [...]” p. 62

“Além de mudanças no comando [...], a Wal-Mart entende que nesta nova etapa deverá concentrar seu foco de atuação em lojas de vizinhança e médio porte, o que não é exatamente a característica mais forte e competitiva de seu DNA” p. 65

MARKETING TRENDS 2007

As mais importantes tendências do Marketing para os próximos anos.

MADIA de Souza, Francisco Alberto. Marketing Trends 2007. São Paulo: M.Boos, 2007.

Sumário Resumido

Circunstâncias e Eventualidades 1
Inovar É Preciso 15
Novos Conceitos, Entendimentos e Posturas 29
Reposicionamento 51
Inteligência Competitiva 71
Guerras do Marketing 85
Brand Power 101
Novos Negócios 127
Coisas do Brasil 143
Receitas de Sucesso 161
Vivendo e Não Aprendendo 177
Balanço de Categorias 197
Efemérides e Ícones do Marketing 217
Segmentação/Customização 239
Marketing Legal 255
Os Camagurus Sensíveis 277

MARKETING TRENDS 2007

2008-07-05T11:32:00.002-03:00

Olá,

Aproveitando a remessa de livros novos de Marketing disponíveis nas 4 bibliotecas da Unidavi (Rio do Sul, Taió, Ituporanga e Presidente Getúlio), comecei a fazer o fichamento do livro MARKETING TRENDS 2007 - As mais importantes tendências do Marketing para os próximos anos.

Serão alguns posts neste blog até eu terminar de fichar o livro. Começo com o primeiro capítulo Circunstâncias e Eventualidades:

“O consumidor brasileiro, depois do real e do apagão, aprendeu definitivamente a conjugar o Menos é Mais em suas compras, o que fortaleceu mais ainda os laços de relacionamento com o comércio de vizinhança” p. 2

“Enquanto o mercado de livros do País continua devagar quase parando, com um dos mais baixos índices de leitura por habitante dentre todos os países, [...] o livro-objeto, registra expressivo crescimento de demanda nos últimos anos. [...] É comprado nos sebos mesmo. E também não é comprado pelo seu autor, nem pelo conteúdo. Prevalece a aparência [...] para rechear a estante” p. 4-5

“Não existe nenhum número oficial sobre o consumo [...] nas praias. No Rio do Janeiro, a estimativa é que 2 milhões de pessoas freqüentem as praias da cidade nos finais de semana. E que o consumo médio dessas pessoas é de R$ 10,00 por dia, o que significa compras na praia das 10h00 às 16h00 de aproximadamente R$ 20 milhões no sábado e outros R$ 20 milhões no domingo” p. 7

“[...] é indisfarçável o declínio da importância da televisão nos lares americanos, com o crescimento de outros meios de comunicação, muito especialmente a internet” p. 9

“[...] as empresa do auto-serviço, que durante décadas privilegiaram organizações frias, impessoais [...] em 2005 foi inaugurado um Carrefour bairro [...] a loja agora é simpática, acolhedora, moderna e amiga” p. 11

Inovar é Preciso

“O preço da sobrevivência e de preservar a liderança é a permanente e incansável renovação. E isso ganha importância e dimensão diante de um novo e aguardado concorrente” p. 17

“Hoje, em muitas cidades do Brasil, as empresas mais prósperas da categoria [serviços funerários] são as que oferecem, além dos serviços funerários, uma série de descontos voltados à manutenção da saúde e prevenção de doenças” p. 21. “Curto e grosso: os cartões de descontos das empresas funerárias prosperaram porque parcela expressiva da população brasileira não tem a condição econômica de aderir ao mais básico dos planos de saúde” p. 22

“O já hoje velho e bom cartão de crédito [...] chegou nas feiras da cidade de Guarulhos, [...] os cartões vão deixando os cheques e o dinheiro para trás e ocupando fatias maiores do mercado de transações. [...] E agora, com os cartões, [os clientes] compram um pouco a mais de carne, de frutas, de verduras. [...] aumento de até 30% com os mesmos clientes de sempre. [...] média do valor dos tíquetes de compra: R$ 15,20” p. 22-3

“[...] DRTV [Direct Response TV] são todos aqueles comerciais ou infocomerciais cujo objetivo declarado é o de realizar uma venda. Para tanto, durante e no final insistem num número de telefone ou site para a seqüência do processo de venda, que conta com pessoas prontas para realizar a venda pelo telefone ou site” p. 23

MARKETING TRENDS 2007

As mais importantes tendências do Marketing para os próximos anos.

MADIA de Souza, Francisco Alberto. Marketing Trends 2007. São Paulo: M.Boos, 2007.

Sumário Resumido

Circunstâncias e Eventualidades 1
Inovar É Preciso 15
Novos Conceitos, Entendimentos e Posturas 29
Reposicionamento 51
Inteligência Competitiva 71
Guerras do Marketing 85
Brand Power 101
Novos Negócios 127
Coisas do Brasil 143
Receitas de Sucesso 161
Vivendo e Não Aprendendo 177
Balanço de Categorias 197
Efemérides e Ícones do Marketing 217
Segmentação/Customização 239
Marketing Legal 255
Os Camagurus Sensíveis 277

TRIAD ORGANIZA - Gestão do Conhecimento Pessoal

2008-07-01T13:06:00.002-03:00

Por Christian Barbosa

Depois de alguns meses de desenvolvimento, finalmente conseguimos terminar o Triad Organiza, um novo software que será lançado oficialmente em Julho, que tem como finalidade ajudar a gerenciar o seu conhecimento pessoal.

Entre os principais recursos do software estão:

Anotações diárias
Criação de uma base de conhecimento pessoal
RSS Inteligente, que além de visualizar os seus RSS permite criar filtros que geram alertas para que você leia apenas o que interessa
Criação de Mapas Mentais, com uma biblioteca de imagens e diversos sinalizadores integrados a metodologia Tríade
Sincronização com o NEOTRIAD
Pesquisa de conhecimento por categorias (revistas, sites, jornais, cds, etc)
Criação de sua organização através de mapas mentais - Taxonomia

O Organiza possui todas as funcionalidades desenvolvimento na metodologia Tríade na fase de Organização, disponível nos e-books neste blog.

Um dos motivos de orgulho deste produto é a conquista do selo CERTIFIED FOR WINDOWS VISTA, que exigiu uma série de rigorosos testes com a Microsoft de forma a garantir que o Organiza atendesse a todos os requisitos de softwares que tem 100% de compatibilidade e estabilidade com o Windows Vista.

“Os produtos que levam o logotipo Certificado para Windows Vista cumprem padrões de confiabilidade e qualidade explícitos, e foram testados e comprovados como capazes de gerar uma experiência superior com o Windows Vista”, afirmou Brad Goldberg, gerente geral de gerenciamento do produto Windows Vista da Microsoft Corp. “Estamos muito satisfeitos que o TRIAD ORGANIZA da Tríade do Tempo leve o logotipo de certificado e aproveite as novas tecnologias disponíveis no Windows Vista.”

Os 10 Mandamentos do Marketing

2008-06-27T10:54:00.013-03:00

Excepcionalmente, estou invadindo a área do meu amigo Erick William Pereira (WP Comunicação) para trazer um assunto de Marketing, pois, acredito que pode ser utilizado no nosso Marketing Pessoal.

Trata-se dos 10 Mandamentos do Marketing, publicados por Ricado Jordão Magalhães (BizRevolution):

Os 10 Mandamentos do Marketing.
Siga-os se você quiser chegar na Terra Prometida do Marketing.

1º. Não veja Marketing como um Departamento. Quando você entender o que é realmente Marketing, você vai entender que todos na empresa possuem ligação direta com o Marketing.

2º. Siga a Regra dos 90 dias. Os seus clientes devem ouvir falar de você a cada 90 dias. As pessoas estão sempre muito ocupadas para se preocupar com você, se você não se fizer lembrar, você vai perder o cliente.

3º. Abrace o conceito de Mudança, com todo o coração. Muito raramente o sucesso vem para aquilo que nós imaginamos originalmente. Muitas mudanças e adaptações precisam ser feitas no meio do caminho para adequar os sonhos a realidade.

4º. Nunca, nunca, nunca desista. Moisés andou pelo deserto 40 anos até chegar a Terra Prometida (e ele não chegou). Experimente pelo menos três vezes, toda e qualquer iniciativa de marketing que você fizer no mercado. Não jogue a toalha logo na primeira tentativa.

5º. Alimente os Clientes Potenciais. Clientes Potenciais se tornarão Clientes, os Clientes se tornarão Fiéis, os Fiéis se tornarão Fãs. Tenha os três tipos de clientes, sempre.

6º. Tenha tempo para Marketing. Marketing não é uma atividade que se faz de vez em quando, ou quando temos tempo, ou quando temos dinheiro. Faz-se Marketing todo dia.

7º. Faça menos Marketing. Não exagere na dose de marketing a ser aplicada no mercado. Os clientes não precisam ser inundados por suas mensagens para que você venda mais. Você não precisa fazer diversas e inúmeras atividades diferentes. Se você faz isso, elimine uma atividade por vez. Faça poucas e integradas atividades de marketing.

8º. Não pare de fazer Marketing nos Tempos Ruins. Quando é a melhor hora de se fazer marketing? Toda hora.

9º. Os Clientes são os Melhores Vendedores. Qual é o melhor lugar para conseguir novos clientes? Pergunte aos seus melhores clientes.

10º. Agradeça. Nós ainda vivemos em um mundo não-civilizado. Portanto, lembre-se sempre de agradecer aos seus clientes por fazer negócios com você. Não apenas dizendo “Muito obrigado” na saída, mas fazendo algo que realmente demonstre o seu agradecimento. Existem diversas maneiras de se fazer isso, Cartões de Agradecimento, Eventos e Vale-Compras.

É claro que eventualmente todos nós vamos deixar de seguir esses mandamentos, mas se você quebrar essas regras freqüentemente, você nunca irá atingir a terra prometida do marketing.

Do que você irá se arrepender?

2008-06-19T17:18:00.003-03:00

Boa tarde pessoal,

Não resisti ao excelente artigo abaixo de Marshall Goldsmith da Harvard Business e resolvi compartilhar com vocês, segue:

Quais são os grandes arrependimentos que as pessoas levam consigo ao encerrar suas carreiras?

Essa é uma ótima pergunta. Uma pessoa sábia aprende com a própria experiência vivida e com a de outras pessoas também. Logo, a melhor forma de responder a essa questão é perguntando a quem já passou por essa etapa.

John Izzo é autor de um livro chamado Os cinco segredos que você precisa descobrtir antes de morrer. A obra é baseada em 250 entrevistas realizadas junto a pessoas cuja faixa etária variou de 59 a 106 anos de idade. Os entrevistados foram solicitados a refletirem sobre suas vidas e carreiras. Embora a amostra fosse bem diversa, variando de barbeiro a CEO, os temas que emergiram foram claros.

A primeira conclusão que o autor tirou é que as pessoas não se arrependem de seus fracassos e que a maioria lamenta não ter arriscado mais. Muitos seguem as carreiras com medo de fracassar, mas Izzo descobriu que tentar e falhar é algo com o qual conseguimos lidar.

As pessoas mais felizes sentiram que tentaram realizar seus sonhos e cresceram, tanto na vida pessoal quanto profissional. Logo, parece que nos arrependemos mais por não ter tentado realizar um sonho do que falhando ao fazer isso.

Isso é especificamente interessante porque a maioria de nós pensa que fracassar é a pior coisa que pode acontecer mas, no final das contas, não tentar ou permanecer na zona de conforto de nossas carreiras é exatamente o que nos preocupa.

O balanço entre vida profissional e pessoal é, atualmente, um tópico tão relevante no mundo dos negócios que eu, particularmente, fiquei interessado em saber de que maneira essas entrevistas poderiam nos ensinar a conduzir as escolhas que fazemos.

O que Izzo descobriu é complexo: enquanto muitas pessoas se arrependem de ter se focado muito no trabalho, em detrimento dos relacionamentos e buscas pessoais, outros fizeram o mesmo sacrifício mas não se arrependem. O pesquisador diz: “O que ocorre é que ao navegarmos pelas escolhas disponíveis para balancear vida profissional e pessoal, todos nós temos uma voz interior conversando conosco. Àqueles que essa voz diz que há excesso de sacrifício ou que não estão sendo verdadeiros consigo, os arrependimentos são profundos”.

Resumindo: se você acha que o binômio trabalho-vida pessoal não está funcionando direito, é porque provavelmente não está mesmo.

Nas entrevistas, muitas pessoas disseram que consideram importante aprender e crescer na vida profissional e que quanto mais nos mantemos aprendendo, mais sucesso obtemos. “Basicamente, essas pessoas nunca ficaram presas a rotinas; estavam sempre tentando aprender com pessoas mais experientes e inteligentes”, diz Izzo.

O item mais importante que o autor aprendeu sobre “os arrependimentos” é a importância de sermos verdadeiros com nós mesmos. Muitos entrevistados disseram que, olhando para trás, sentiam ter sido muito influenciados pela opinião dos outros. Disseram como era absolutamente crítico seguir sua própria definição de sucesso. Por exemplo, não aceitar a promoção ou emprego porque outros disseram que essa é a ordem natural das coisas ou perguntar a si próprio se esse é o passo que deseja tomar.

Uma última lição aprendida das pessoas entrevistadas: status e poder não são aquilo do qual irão se lembrar quando olharem para trás. Em vez disso, muitas pessoas disseram que são as coisas para as quais se doaram e as pessoas cujo crescimento tiveram sua contribuição, que darão a elas a sensação de satisfação.

Por fim, o comentário do barbeiro entrevistado: “A definição de sucesso não é representado pelo dinheiro na sua carteira e sim pelo número de almas que você tocou.”

Uma curiosidade: tanto o barbeiro quanto o CEO entrevistados pensam da mesma maneira sobre isso.

Fonte: Harvard Business On-line – junho de 2008 - HSM.com.br (exige autenticação)

TCC sem Stress

2008-06-03T12:57:00.038-03:00

O objetivo deste post é repassar algumas pequenas dicas referente o TCC (Trabalho de Conclusão de Curso). Sou diretor da Faculdade Ação desde 05/10/2009, atuo na educação superior desde 2003, participei de mais de 90 apresentações em banca e orientei mais de 30 acadêmicos nesta etapa da graduação que pode ser complicada.

É claro que as dicas abaixo são apenas uma pincelada, não suprimem todas as dúvidas e muitas dicas podem parecer óbvias. O propósito é ser claro e objetivo num campo onde todos tem dificuldades, inclusive nós, professores.

Este post pode tornar-se longo, então vou apresentá-lo em 3 grandes grupos: Antes, Durante e Depois do TCC. Eu gostaria que, ao final desta leitura, você deixasse seu comentário a respeito, se preferir deixe suas sugestões para melhorar nossas pequenas dicas.

ANTES de Começar o TCC:

Como escolher o tema do seu TCC?

Dica 1: Faça o TCC na empresa onde você trabalha atualmente.
Com isto, você tem a oportunidade de por em prática os conhecimentos adquiridos na universidade e, ainda por cima, ficar bem seus superiores na empresa. Muitas empresas valorizam muito o desenvolvimento de TCCs, pois, sabem que é uma ótima oportunidade de melhorias . Posso testemunhar que ocorreram diversas promoções e novas áreas de negócios intra-organizacionais decorrentes de ótimos TCCs.

Dica 2: Faça uma lista dos principais problemas da empresa.
A conta é simples: O maior problema = melhor TCC. Cada problema é uma oportunidade de melhoria contínua. Comece a lista com o que você observa como sendo os problemas, pergunte ao seu superior e, agende uma reunião com o proprietário da empresa para conversar sobre seu Tema.
É uma oportunidade imperdível, você tem a chance de mostrar que é pró-ativo e que quer usar seu conhecimento a favor da empresa.

Dica 3: Tabela GUT (Gravidade, Urgência e Tendência)
Utilizada para identificar as prioridades a serem resolvidas. Após listar-se os problemas encontrados ou atividades a serem realizadas, faz-se a análise e a pontuação de 1 a 5 para cada perspectiva:
Gravidade - são as conseqüências se nada for feito
Urgência - prazo para tomada de decisão
Tendência - proporção do problema futuro
A pontuação deve ser multiplicada e o resultado é a classificação das prioridades.

Dica 4: Procure orientação de um professor ou coordenador
Se nenhuma das 3 dicas anteriores resolver, escolha uma determinada área que você tem mais facilidade, na qual você gostaria de estar atuando e, procure um professor ou o coordenador para conversar sobre as possibilidades existentes. É sempre importante elaborar o TCC em uma área que você tem mais afinidade, você se sentirá mais entusiasmado nas horas difíceis.

DURANTE a Elaboração do TCC:

Vai dar tempo? Como fundamentar? E, as citações?

Dica 5: Calcule o tempo necessário
Um bom TCC precisa de 6 a 10 horas de dedicação por semana. Vamos fazer um cálculo:

1 semana tem 7 dias X 24 horas, portanto, 1 semana tem 168 horas totais
seu TCC precisa de 10 horas por semana
10 horas TCC dividido por 168 horas totais = 6% do seu tempo

Isso mesmo!!! Você precisa dedicar-se apenas 6% do seu tempo total por semana!!!

Mas como fazer isso acontecer?

Dica 6: Agenda semanal
Análise todas as atividades que você tem durante a sua semana. Dia-a-dia, hora-a-hora. Você deverá procurar por janelas de tempo disponível. Se após esta análise do seu tempo, você descobrir que ainda não tem tempo disponível, você deve fazer a eliminação de algumas atividades.

Ou seja, se você realmente precisa e quer fazer um ótimo TCC, você deverá priorizar o TCC e abandonar outras atividades que não são importantes e/ou urgentes. Nossa vida está muito corrida, então, para cada coisa que queremos fazer, devemos 'deletar' outros 3 itens que fazemos atualmente.

Por exemplo: para fazer o TCC, não posso mais assistir televisão, perder tempo com e-mails desnecessários, ficar grudado no Msn ou Orkut...

Cada janela de tempo para estudo de TCC deve ter de 2 a 3 horas. Trabalhando menos de 2 horas, você não consegue fazer nada. Se você trabalhar mais de 3 horas, o seu rendimento decai muito devido ao cansaço mental.

Dica 7: Disciplina
Disciplina é uma palavra que tem a mesma etimologia da palavra "discípulo", que significa "aquele que segue". No TCC, disciplina é ser discípulo de você mesmo, ou seja, você fez a sua agenda semanal com as janelas de tempo para estudo e, agora você vai cumprir o que você mesmo determinou.

Mas por que eu vou seguir a risca o horário determinado para o TCC?

1º) Por que eu sou competente, eu cumpro o que eu combino comigo mesmo, eu tenho muita garra e determinação.

2º) Não tem mais ninguém acompanhando-me (vigiando). Eu devo tomar meus próprios passos sozinho, ninguém vai ficar pegando no meu pé, cobrando, só depende de mim.

3º) Quando eu estiver no horário do TCC, eu penso somente no TCC, eu não me distraio, eu desligo o celular e televisão. Vou para um local isolado e não entro no Skype, Msn, Orkut...

4º) Existe vida lá fora. Depois que acabar o horário do TCC, você ficará extremamente aliviado após cumprir o horário do TCC e, voltará a se preocupar somente no próximo horário agendado. É uma sensação de realização, missão cumprida, estou no comando da minha vida.

Dica 8: Esquema de Palavras-chaves
Para você não errar na hora de fazer a fundamentação teórica, eu sugiro que você procure o seu orientador e monte um esquema com 7 ou 8 palavras-chaves que vão nortear a sua fundamentação teórica.
As palavras-chaves serão os sub-títulos da sua revisão bibliográfica, para cada palavra-chave você deve escrever 3 a 4 páginas. No total você terá de 25 a 30 páginas de fundamentação.

Por exemplo, no tema Implantação de Sistema de Crediário, você pode ter as seguintes palavras-chaves: Análise e concessão de crédito; Limites de crédito; Políticas de crédito; Garantias; Fatores de risco; Inadimplência; Cobrança.

O esquema pode ser montado conforme a figura abaixo:

No tema Pesquisa de Clima Organizacional, palavras-chaves: Clima e cultura organizacional; Liderança; Motivação; Comunicação; Análise e descrição dos cargos; Avaliação de desempenho; Benefícios sociais; Política salarial.

Outro tema: Sistema de Custos Gerenciais, palavras-chaves: Contabilidade de custos; Terminologia de custos; Classificação dos custos; Métodos de custeio; Métodos de acumulação dos custos; Métodos de redução dos custos; Formação do preço de venda; Ponto de equilíbrio.

Dica 9: Citações, referências bibliográficas e verbos
Para ter uma estética melhor na fundamentação teórica do seu TCC, recomendo que você tenha no máximo 3 citações longas por página e jamais deixe o texto sem citações. Lembre-se que você é um acadêmico e, a referência dos autores é vital na revisão bibliográfica.
Ganhe tempo fazendo todas as referências bibliográficas no mesmo momento que você está escrevendo a fundamentação teórica. Ou seja, quando citar um autor, imediatamente, escreva os dados do livro no final do TCC (nas Referências). É uma perca de tempo e uma loucura fazer as referências depois, quando o trabalho estiver pronto. Na verdade, você não vai mais saber de onde tirou as citações...

Segue abaixo uma lista de verbos que você pode utilizar quando for citar autores:

Conhecimento: citar, definir, descrever, detalhar, distinguir, enumerar, enunciar, explicar o significado, identificar, nomear, reconhecer,lembrar, significar, listar, indicar, registrar, sublinhar, mostrar, selecionar termos ou fatos relevantes a um assunto.

Compreensão: calcular, conceituar, explicar, demonstrar, descrever, distinguir, exemplificar, interpretar, traduzir, transformar, reescrever, reorganizar, representar, reordenar, inferir, predizer, extrapolar, sumariar, reproduzir, questionar, diferenciar, derivar, estimar, narrar, prever, relatar.

Aplicação: agrupar calcular compor, empregar, manipular, operar, produzir, provar, resolver, aplicar, solucionar, usar, redigir, construir, montar, desenvolver, computar, estruturar, praticar.

Análise: analisar, distinguir, especificar, inter-relacionar, explicar, selecionar, diferenciar, inferir, selecionar hipóteses, refletir,discriminar, separar, subdividir, destacar, classificar, decompor, descobrir, deduzir, comparar, contratar, diagramar, examinar, investigar.

Síntese: construir, narrar, provar, conceber, planejar, reconstruir, extrapolar, produzir, sintetizar, escrever, relatar, compor, comunicar, compilar, documentar, propor, especificar, desenvolver, combinar, organizar, sintetizar, formular, deduzir, reconstruir, criar, coordenar.

Avaliação: avaliar, constatar, fundamentar, questionar, interpretar, rejeitar, criticar e duvidar, julgar, verificar, argumentar, taxar, decidir, padronizar, valorizar, justificar, estimar.
Fonte: Unidavi - Proen

APÓS o TCC concluído:

Dica 10: Pré-banca, Banca e Slides
Recomendo que os acadêmicos se organizem com 2 ou 3 professores, façam uma confraternização (um almoço) e apresentem seus TCCs em uma pré-banca, uma banca informal. Tem-se a vantagem de um olhar anterior a banca para sanar muitas dúvidas, outra vantagem é a quebra do gelo pelo medo da hora H na banca oficial e a principal vantagem é a festa com os amigos, claro!!!

Na banca oficial, venha bem vestido, preferencialmente social, mas, lembre-se que é um evento diurno, não use roupas para noite, nem carregue a maquiagem. Treine diversas vezes a sua apresentação, pode-se levar as anotações que auxiliam na aprentação. Não beba antes da apresentação, isso não funciona, só piora a situação.

Importante: leve sua apresentação salva em um CD, um pen drive e encaminhe um e-mail dos slides para o seu próprio e-mail. Na pior das hipóteses, você pode acessar a internet e baixar o conteúdo do seu e-mail.

O fundo dos slides deve ser o branco padrão do Powerpoint com letras na cor preta. É que os slides com muitas cores podem dar alguns problemas: o projetor não tem a mesma qualidade que o seu computador (na tela), a projeção é feita durante o dia e a claridade atrapalha a visibilidade e, por último, o computador que você vai utilizar é da Universidade que pode estar desatualizado em relação aos tipos de letras (fontes) e cores.

Segue uma pequena Seqüência de slides (orientativo):

Um slide de abertura, com nome da Universidade, local e data (mês e ano da apresentação)
Um slide de apresentação do trabalho, com título, seu nome, curso, etc
Um ou 2 slides de apresentação da empresa: histórico, sócios, localização, produtos, clientes, etc
Um slide com tema e objetivo geral
Um slide com objetivos específicos
Um slide com 3 ou 4 das principais bibliografias
2 ou 3 slides com conceitos ref. o trabalho / tema
8 a 10 slides com os resultados obtidos
Um ou 2 slides com conclusões
Um slide com recomendação (não obrigatório)
Um slide com frase (referenciada com nome do autor) que tenha relação com o tema

Pessoal, fiz a minha parte escrevendo as pequenas dicas do TCC sem Stress.
Agora peço que você deixe seu comentário, caso você tenha gostado (ou não!!).

Prof. Givanildo Silva é sócio-diretor da Gestão de Resultados Consultoria Empresarial que atua nas áreas de Planejamento Estratégico, Pesquisa de Mercado, Finanças, Custos, Gestão de Processos, Estoques, Logística, Capacitação de Fornecedores e Terceirização.

Seis Lições para sua Carreira (Dan Pink)

2008-05-26T09:26:00.009-03:00

Como a proposta é pensar o que fazemos hoje e que, com certeza, terá reflexos futuros, vamos falar um pouco sobre a sua carreira.
Considero ideal começar com aquele pensamento que diz que "Podemos escolher o que plantar mas, não escolhemos o que colher", portanto, se você pensar corretamente na hora de plantar, você terá bons frutos a colher.

O autor Daniel H. Pink apresenta 6 lições para sua carreira, vamos uma-a-uma com os comentários pertinentes, é a hora de repensar a sabedoria convencional:

1) Não há plano
O plano de sucesso é como um caminho que deve ser percorrido por você, não existe um caminho pré-definido, o mundo está em mudanças contínuas e velozes. O que temos é um método, e qual é esse método? A resposta é 'faça as escolhas inteligentes'.

Há dois tipos de razões para as suas escolhas profissionais:
- Razões Instrumentais, porque você pensa (ou espera): ele irá conduzir a uma outra coisa quer você goste ou não. Tanto faz, o meu futuro depende do destino.
- Razões Fundamentais, porque você pensa: isso realmente vale a pena (independentemente do que ela pode levar). Eu tomo as minhas decisões e faço o meu futuro.

As pessoas mais bem sucedidas tomam suas decisões pelas razões fundamentais.

Muitas vezes temos que aprender sobre assuntos que não nos dizem o menor respeito e, que não fazem o menor sentido naquele momento, mas, que no futuro são imprescindíveis para nosso sucesso.

2) Pense nas suas forças, não nas suas fraquezas
A sabedoria tradicional diz que nós devemos ter foco onde você é fraco para ter a garantia de que as suas fraquezas não vão segurar você para trás.

Mas, as pessoas de sucesso não trabalham tanto no que eles são ruins, eles tem foco em capitalizar aquilo que eles tem de melhor.

Identifique no que você é bom e faça de modo extremamente ótimo.
Quem quer ser medíocre?

Encontre o que você é extremamente ótimo!!!

3) Use o que você tem de melhor, seu talento à serviço dos outros
Agregue valor, ajude seus clientes, melhore a sua própria vida através da melhoria da vida dos outros:

Use seus talentos, faça o que você ama e, faça um trabalho com significado verdadeiro que resolva problemas ou ajude os outros.

4) A persistência triunfa sobre o talento
Sim, talento é importante (você deve identificar suas forças). Mas, o talento não fará nada sozinho.
O mundo está cheio de pessoas talentosas que não persistem, que desistem... e são ultrapassadas por pessoas com muito menos talento que são mais persistentes.

Pense em Melhoria contínua: cada dia ser um pouco melhor que ontem, ainda que com pequenas melhorias, passo-a-passo, continue movendo-se para frente.

Como você está motivado? Motivação intrínseca X Motivação extrínseca
Quanto mais motivação intrínseca você tem, mais você está pronto para persistir. Quanto mais você persiste, mais perto do sucesso você está.
Motivação intrínseca é aquela que vem de dentro, paixão verdadeira, gana, raça, colocar a faca no meio dos dentes e ir à luta !!!

5) Cometa excelentes erros
Se nós aprendemos com nossos erros, nós podemos aprender muito mais com nossos grandes (excelentes) erros?
Não estamos falando aqui de erros cometidos, mas os erros que você fez quando você pensou e teve uma grande chance. Se você não tenta, você não consegue.
Então, por que não? Pense Grande !!!

"Se você não está preparado para errar, você nunca vai chegar a nada original" Ken Robinson

Tente !!!

6) Deixe uma impressão
Quando você ficar velho, você deverá ter um monte de questões...
Eu fiz a diferença?
Eu contribui?
O problema é que a maioria das pessoas quando chegam ao fim de suas vidas e eles não gostam de suas respostas.

Nós estamos neste planeta por um período de tempo muito curto... Por que não fazer a diferença? Por que não dar a nossa contribuição?
Por que você levanta da cama?

Não há problema como você faz a sua carreira mas, deixe uma marca no universo.

Você poderia gastar mais tempo com sua educação?
Você está preparado?
Qual será a sua contribuição ?

Se você leu até aqui, favor escreva seu comentário, deixe sua marca !!!

Por que usar um Blog ?

2008-05-22T16:24:00.001-03:00

Eu adoro ler os blogs interessantes de negócios, gestão, marketing, dicas de livros e, principalmente notícias. Eu estava lendo o blog da HSM Management e segui o conselho da Sacha Chua.

Essa moça mostra o que a geração Y, atualmente os jovens com menos de 30 anos, estão fazendo em simples passos (clique nas setas):

1. Read
2. Write
3. Reach out
4. Rock
5. Repeat from #1.

| View | Upload your own

O que ficou legal neste post da Sacha é a criativiade de usar slideshare com desenhos feitos a mão (no micro).

E a lógica faz muito sentido para mim, eu leio muito, muito mesmo. Tenho que passar para o próximo passo 2. Write, até mesmo para praticar, pois, tenho minha dissertação de mestrado para 2009.

Ficam algumas dicas minhas de (ou para) leitura:

http://www.google.com.br/reader - Essa ferramenta é poderosa, ganho muito tempo nas notícias
http://criativosdomarketing.kit.blog.br/ - Do meu amigo Prof. Erick
http://www.hsm.com.br/blog - Super blog da melhor revista de administração do mundo
http://superdownloads.uol.com.br/download/75/ipodder/ - iPodder que baixo os podcasts da CBN, Veja, Uol e HSM.
http://twitter.com/Givanildo - Microblog que posto a correria do dia-a-dia.

Então, pra finalizar, este blog não tem um tema-objeto específico.
O que tenho é um objetivo definido: postar muita coisa que eu considero legal e relevante.

Abraços e até o próximo post !!!