O ambiente externo das organizações
As organizações operam no ambiente externo para obter as informações e os recursos indispensáveis às suas atividades e para comercializar seus produtos e serviços. Para tanto, é necessário que os administradores adéquem as organizações constantemente às mudanças dos elementos de ação do ambiente externo. Ao se examinarem os elementos de ação direta e indireta, pode-se aproveitá-los, diminuí-los ou neutralizá-los, analisando-se os fatores originados no ambiente externo (HALL, 2005; STONER, 1985).
O ambiente é descrito como todos os elementos que são externos à organização e que nela interferem direta ou indiretamente. As organizações sofrem influências do ambiente e também o influenciam, sendo, portanto, sujeito e objeto do ambiente, o que as obriga a mudar constantemente. O ponto de equilíbrio encontra-se provavelmente em algum local desse contínuo (HALL, 2005; OLIVEIRA, 1988; VASCONCELLOS FILHO, 1985).
ELEMENTOS DE AÇÃO DIRETA
Os fatores externos imediatos da organização e que contribuem diretamente para a consecução dos seus objetivos são denominados de elementos de ação direta. Podem ser relacionados em clientes, fornecedores, concorrentes e grupos regulamentadores. Esses elementos exercem influência direta na organização, em suas ações competitivas e em suas mudanças estratégicas. Os argumentos citados a seguir, foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2005), Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), Stoner (1985) e Thompson (1976).
Os clientes são indivíduos ou organizações que utilizam ou poderiam utilizar determinado serviço ou produto. A ação direta é intensificada na ocorrência de concentração de poucos clientes: aqueles com participação significativa no que se refere à oferta total da organização, representando elevadas receitas; ou ainda, os clientes formadores de opinião, que podem atuar rapidamente utilizando os diversos meios de nossa sociedade em rede.
Os fornecedores são provedores de materiais (matérias-primas, material secundário), pessoas (funcionários, mão de obra direta, indireta, terceirizados), capitais (cotistas, investidores, instituições financeiras, governos), equipamentos e serviços diversos (terceirizados, marketing, energia, comunicações, tecnologias, planos de assistência diversos) e local de trabalho.
A ação direta e as mudanças estratégicas decorrentes dos fornecedores dependem da concentração de organizações para as quais vendem, da oferta de produtos substitutos, da importância da relação cliente-fornecedor, do produto ou serviço por necessidade básica da organização, do nível elevado de custos de mudança ou que represente possível verticalização à frente.
Os concorrentes são elementos que competem para o alcance de recursos e mercados de clientes e fornecedores, portanto necessitam das mesmas entradas ou de mercado comprador, sejam eles indivíduos ou organizações. O aumento do número de concorrentes ocasiona capacidade extra de produtos e serviços no mercado.Para dificultar o ingresso de novos concorrentes, consideram-se as barreiras derivadas das economias de escala, a eficiência por meio da experiência, a personalização e a diferenciação de produtos e serviços, as necessidades de capital, a apresentação de inovações, o uso de estratégias de marketing, os custos financeiros e psicológicos da mudança para os clientes, a exclusividade junto aos distribuidores, o uso de propriedade intelectual, as tecnologias e os softwares, as dificuldades geográficas, a regulamentação governamental e possíveis retaliações dos concorrentes estabelecidos.
A concorrência pode apresentar produtos ou serviços substitutos baseados em alternativas que visam suprir a atual necessidade do indivíduo ou da organização por meio de inovações que melhorem preço, qualidade ou desempenho, isto é, a implementação de mudanças estratégicas para a obtenção de vantagens competitivas.
Os grupos regulamentadores são organizações que examinam, acompanham e fiscalizam as operações, e até diminuem o grau de liberdade com o estabelecimento de normas que influenciam a tomada de decisão. Esses grupos são órgãos do governo, sindicatos, associações de organizações, associações de classe, etc.
A organização tem condições de identificar os elementos anteriormente listados bem como verificar de forma positiva o grau de influência recebida ou exercida de cada elemento de ação direta.
ELEMENTOS DE AÇÃO INDIRETA
Os elementos de ação indireta são os fatores que não influenciam diretamente o êxito das atividades da organização, contudo podem influenciar as decisões tomadas por seus administradores de forma indireta e abstrata. Os elementos de ação indireta podem ser relacionados em tecnológicos, legais, políticos, econômicos, demográficos, culturais, sociais, ecológicos e globais.
São elementos cujo grau de influência a organização encontra dificuldades em quantificar e julgar. As mudanças estratégicas podem originar-se após a organização efetuar a identificação, a análise e a interpretação de cada um dos elementos de ação indireta, suas características e seus efeitos sobre as organizações. Os argumentos citados a seguir, foram elaborados a partir dos fundamentos discutidos por Andrade e Amboni (2009), Hall (2005), Hitt; Ireland; Hoskisson (2008), Stoner (1985) e Vasconcellos Filho e Machado (1982).
Os elementos tecnológicos podem ser internos nas organizações que incentivam a pesquisa fundamental e a pesquisa aplicada com o objetivo de desenvolver novos conhecimentos e aperfeiçoar suas próprias tecnologias, ou ainda, podem ser externos, caracterizados pela absorção e incorporação de inovações e por novos produtos, processos, operações, materiais, equipamentos, inclusive novos mercados. A tecnologia pode mudar a organização bem como todo o seu ramo de atividade através de ideias nela inseridas e difundidas, que também podem ser aprimoradas por outras organizações.
As organizações convivem com diversas legislações que formam os elementos de ação indireta legal, sendo a tributária, a trabalhista e a comercial, especialmente a legislação fiscal. As leis e as normas regulamentam, controlam, restringem ou incentivam as atividades das organizações. Devido à dinâmica do sistema legal e à aprovação de leis, bem como a novas interpretações ou modificações, é preciso acompanhar constantemente as legislações para proteger-se ou beneficiar-se.
Os elementos de ação indireta políticos estão relacionados à ideologia, à estabilidade e ao clima político, bem como aos critérios de deliberação seguidos pelos governos das esferas federal, estadual e municipal, inclusive estrangeira. Grandes organizações ou grupos organizados têm a capacidade de usar lobby como ação política de maior pressão.
Os elementos políticos refletem-se na conduta da organização e podem ser listados em sindicatos, partidos políticos, Forças Armadas, instituições religiosas, organizações multinacionais, empresas governamentais, associações de classe, ministérios, poderes Legislativo, Judiciário e Executivo, secretarias de Estado, regime de governo, etc. As políticas que influenciam as organizações podem ser relacionadas em monetária, tributária, de distribuição de renda, de relações internacionais, de leis (federal, estadual e municipal), de estatização, de segurança nacional, etc.
Os aspectos econômicos são elementos de ação indireta decorrentes da natureza e da orientação econômica, ou seja, o contexto econômico no qual a organização atua. Os componentes das variáveis econômicas são o crescimento do PNB, o nível de reservas cambiais, a balança comercial, o balanço de pagamentos, a taxa de juros, a taxa de inflação, o mercado de capitais, a estabilidade monetária, o nível de distribuição de renda e a arrecadação de impostos (federais, estaduais e municipais), entre outros.
As condições econômicas são ótimas referências para balizar as prioridades das organizações, podendo ser negativas ou positivas para o crescimento delas. Os custos com mão de obra e matérias-primas também são relevantes devido às perspectivas futuras de estabilidade de preços ou inflação.
As características demográficas são os elementos de ação indireta que tratam de tamanho, crescimento demográfico e populacional, distribuição geográfica, estrutura etária, composição e distribuição segundo renda, religião e sexo, estrutura familiar e mistura étnica de uma população. As organizações baseiam-se no censo com o objetivo de prever o mercado, prováveis mudanças nos clientes e seus hábitos e costumes.
Os costumes e valores culturais da sociedade perfazem os elementos de ação indireta cultural e social, e que podem provocar influências sobre as organizações por meio de tradições culturais, apego à família, composição do orçamento doméstico, atitude quanto à poupança e ao dinheiro, percepção das pessoas diante das atividades do dia a dia e das estruturas raciais e linguísticas.
Outras estruturas podem ser relacionadas aos elementos de ação indireta cultural e social, tais como sócioeconômica, sindical, política, educacional, níveis de alfabetização, de escolaridade, audiência e leitura, e meio de comunicação.
A ecologia natural e a social compõem os elementos de ação indireta ecológicos, tendo como principais influências sobre as organizações a legislação acerca do meio ambiente e a proximidade com outras organizações, respectivamente. As organizações utilizam os ecossistemas naturais e físicos, e neles atuam, seja geograficamente ou para obtenção de suas matérias primas por meio de plantas e animais.
Atualmente, houve um incremento na preocupação das pessoas e das organizações no que se refere ao sistema ecológico total. Os elementos de ação indireta ecológicos podem ser o índice de poluição, o grau de desenvolvimento ecológico, as leis e normas sobre uso da terra e os recursos ambientais, bem como a esfera de ação organizacional. O clima e as condições físicas e geográficas podem constituir parâmetros para os custos de logística, comunicação, despesas de calefação e refrigeração.
Sobre a ecologia social, a organização pode ser condicionada relativamente à proximidade com outras organizações, pois a probabilidade de contatos na área urbana é maior do que numa área rural.
Os elementos de ação indireta global referem-se a novos negócios internacionais, mercados existentes em transformação, fatos políticos estrangeiros importantes e peculiaridades culturais e institucionais dos mercados internacionais.
As organizações são influenciadas de forma positiva ou negativa em relação a cada elemento de ação direta e indireta, o que facilita ou dificulta suas operações. A organização pode desenvolver sua inteligência competitiva através do conjunto de informações levantadas para abranger e calcular melhor seus objetivos e estratégias, identificando premissas e competências dos concorrentes.
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
HALL, R. H. Organizações: estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciação administrativa. Petrópolis: Vozes, 1973.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1988.
STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.
THOMPSON, James David. Dinâmica Organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo: MacGraw-Hill do Brasil, 1976.
VASCONCELLOS FILHO, P. & MACHADO, A.M.V. Planejamento estratégico: formulação, implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.
VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento estratégico para a retomada do desenvolvimento. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1985.
Estratégias: formulação e implementação
ESTRATÉGIA
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estratégia no nível de negócios é um conjunto de ações integradas que as organizações aplicam suas competências essenciais para obter vantagem competitiva em determinados mercados, podem ser relacionadas em liderança em custos, diferenciação, liderança em custos focalizada, diferenciação focada e integrada de liderança em custos/diferenciação (Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986; Vasconcelos; Cyrino, 2000).
A segmentação dos mercados busca identificar os grupos de clientes, suas necessidades e as competências essenciais que a organização aplicará para atendê-los. A estratégia de liderança em custos é baseada em produtos sem luxo, padronizados e com graus competitivos de diferenciação. As organizações que baixam seus custos constantemente obtêm retornos acima da média. Alguns riscos são a perda de vantagem competitiva para novas tecnologias, mudanças inesperadas nas necessidades dos clientes e a concorrência através da imitação da estratégia (Barney, 2006; Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986; Vasconcelos; Cyrino, 2000).
A estratégia de diferenciação baseia-se em produtos oferecidos a preço competitivo e, principalmente, com a maior quantidade possível de características diferentes que sejam percebidas pelos clientes em comparação com custo/característica dos produtos concorrentes. Os riscos são as mudanças de decisão dos clientes referente diferenciação percebida X custos, produtos similares com preço menor e a falsificação de produtos ou imitação de serviços (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008; Porter, 1986).
As estratégias com foco na liderança em custos e diferenciação visam atender às necessidades de um segmento competitivo específico. A estratégia integrada de liderança em custos/diferenciação tem por objetivo oferecer produtos a custos relativamente baixos que tenham alguma característica diferenciada valorizada (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
As organizações buscam retornos financeiros acima da média através de posições vantajosas em um ambiente de rivalidade competitiva no qual os concorrentes apresentam produtos semelhantes para os mesmos clientes atendidos. O comportamento competitivo é balizado pela análise da concorrência através do estudo das ações e respostas de cada competidor, os mercados em comum e a similaridade de recursos (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
As atitudes competitivas são impulsionadas pela motivação em atacar ou reagir e a capacidade para tal, bem como tamanho da organização, pré-requisitos de qualidade e os incentivos dos first-movers que tomam uma ação competitiva inicial e geralmente obtêm retornos acima da média até os concorrentes poderem reagir. Em relação a dinâmica competitiva, em mercados de ciclo lento é possível manter as vantagens proprietárias, contudo a concorrência é frenética nos mercados de ciclo rápido e as vantagens competitivas que são temporárias, podem ser imitadas rapidamente e com baixo custo (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
Com o objetivo de criar valor adicional as organizações utilizam estratégias no nível corporativo que buscam criar economias financeiras ou economias de escopo através do aproveitamento de atividades ou transferência de competências entre os diversos negócios da organização. Para obter sucesso na diversificação não relacionada é importante ter controles financeiros rígidos nos processos de reestruturação de ativos e de alocação recursos (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
Neste processo de diversificação é coerente avaliar os ambientes interno e externo da organização, seus recursos internos são importantes artifícios, contudo, o ambiente externo pode impulsionar a estratégia ou provocar ameaças oriundas da concorrência. A dificuldade na implantação é decorrente da criação de benefícios desiguais para divisões abrangidas e, outro risco é o excesso de diversificação (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
A governança corporativa é utilizada para controlar o desempenho da organização na consecução das estratégias formuladas, busca alinhar as decisões internas aos interesses dos acionistas. É estabelecida uma relação de agência, na qual os proprietários diversificam seus investimentos em várias organizações para diminuir o risco e os especialistas em tomada de decisão operam as organizações com o objetivo de maximizar o valor da organização. O nível de concentração de propriedade determina o grau de influência, monitoramento e controle dos acionistas sobre as decisões da alta gerência (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
O conselho de administração é outro mecanismo de representação dos interesses coletivos dos acionistas. A remuneração de executivos, através de salários, bônus e incentivos, é utilizada para reforçar o alinhamento das ações dos gerentes de alto nível e os interesses dos acionistas. O sucesso estratégico de longo prazo é obtido com as ferramentas de governança quando alcançada a satisfação mínima dos interessados, através de comportamento ético na formulação e implementação e estratégias (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
A estrutura e os controles organizacionais devidamente alinhados com a estratégia tornam-se uma vantagem competitiva para a organização. ‘O que’ e ‘como’ deve ser feito são especificados na estrutura, tais como, procedimentos, hierarquias, processos de tomada de decisão, relações de autoridade, etc. Os controles são a base para o acompanhamento e comparação das estratégias formuladas e os resultados obtidos, bem como sugestão de ações para incremento do desempenho. Para implementar a estratégia são utilizados controles estratégicos, com viés subjetivo e controles financeiros que são objetivamente mensuráveis (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
Estrutura e estratégia são mutuamente influenciadas e uma das características primordiais da eficiência da implementação da estratégia é a antecipação da mudança estrutural frente às evidências desta ação. Podem-se relacionar as estruturas funcional, de liderança em custo, de diferenciação, de foco, de diversificação, multilocal, global, transnacional, matricial, híbrida e estratégias cooperativas em torno de redes estratégicas (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
A liderança estratégica é condição indispensável para o sucesso do processo de implementação estratégica. É necessário que o líder antecipe fatos e possibilidades, tenha flexibilidade e incentive os demais a criarem mudanças estratégicas. A liderança estratégica pode ser uma fonte de vantagem competitiva quando se tornam valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis. A diversidade de habilidades torna a equipe de alta administração mais eficiente. E, quando necessário iniciar mudanças, a sucessão gerencial privilegia os candidatos de fora da empresa (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
As principais competências da liderança estratégica podem ser relacionadas em deliberação da orientação estratégica através da análise do ambiente externo, suas oportunidades e ameaças; utilização eficiente dos recursos que compõem as competências-chave que criam valor para o cliente; emprego adequado e desenvolvimento do capital humano e do capital social de modo a criar vantagens competitivas; apoio na criação e sustentação de cultura empreendedora; realce das práticas éticas no ambiente de trabalho e uso de código de conduta; e delimitação de controles organizacionais ponderados que contemplem os aspectos subjetivos das estratégias e objetivos das finanças (Hitt; Ireland; Hoskisson, 2008).
BARNEY, Jay B. Buscando a vantagem competitiva internamente. In MINTZBERG, Henry et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre : Bookman, 2006. p. 101-104.
HITT, Michael A.; IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A. B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e a teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, n. 4, p. 20-37, Out./ Dez. 2000.
Discussão Artigo Castells - Livro Wikinomics - Livro Quem esta no poder?
CASTELLS, Manuel. Materials for an exploratory theory of the network society. British Journal of Sociology. Vol. Nº 51. Jan/Mar, 2000. P. 5-24. London School of Economics 2000.
BRAFMAN, Ori; BECKSTROM, Rod A. Quem está no commando? A estratégia da estrela-do-mar e da aranha. São Paulo: Campus, 2007.
O artigo e os livros enfatizam que estamos na Era da Informação com significativas alterações na estrutura social, interrelacionamentos e morfologia da sociedade. As pessoas têm as ferramentas que permitem interação com maior número de indivíduos, desenvolvendo a dialógica da estrutura social. Tais ferramentas são baseadas na Internet e são de mais fácil uso, a cada dia. A colaboração em massa transformará todas as instituições em sociedades. Surge uma nova Era da Ciência colaborativa que acelera o descobrimento e o aprendizado cientifico.
Brafman e Beckstrom exemplificam que o Nant’an (dos Apaches) liderava pelo exemplo e não exercia um poder coercivo. Os membros da tribo seguiam o Nant’an porque queriam, e não por dever. As decisões dos Apaches eram tomadas em vários locais. Uma sociedade descentralizada segue os princípios fundamentais de flexibilidade, poder compartilhado e ambigüidade.
A produção de conhecimento, bens e serviços está se tornando uma atividade colaborativa da qual um número cada vez maior de pessoas pode participar. A geração Net não se contentam em serem consumidores passivos e satisfazem cada vez mais o seu desejo de livre escolha, conveniência, personalização e controle projetando, produzindo e distribuindo os próprios produtos. A ação coletiva envolve auto-seleção livremente escolhida e coordenação distribuída. As organizações (e sociedades) vencedoras serão aquelas que lançarão mão das torrentes de conhecimento humano e as transformarão em aplicações novas e úteis. Contudo, as empresas ainda precisam de capacidades internas de pesquisa para garantir agregação de valor a idéias externas.
A alteração da cultura é destacada e este novo entendimento pode e deve ser absorvido pelas organizações que almejam sucesso e que não bastará simplesmente intensificar as estratégias de gestão já existentes. No novo mundo Wikinomics, a tecnologia da informação coloca nas pontas dos dedos de todas as ferramentas necessárias para colaborar, criar valor e competir. Os titãs da era industrial estão aprendendo que a verdadeira revolução está apenas começando. Para as empresas inteligentes, a maré em alta da colaboração em massa oferece vastas oportunidades.
Para Castells, a nova economia é caracterizada como Informacional, Global e em Rede, onde o uso e geração de informações determinam a competividade, podemos trabalhar em escala planetária em tempo real e a conectividade permite os empreendimentos em rede. Tapscott e Williams elencam os princípios Wikinomics, sendo: abertura, peering, compartilhamento e ação global.
Descrito no Wikinomics que adotar o código aberto significa adotar novos modelos mentais e maneiras de conceituar a criação de valor, as empresas precisam de capacidades únicas para trabalhar nesses ambientes. A obtenção de lucros também está vinculada a novas idéias de como gerar receitas. O peering consegue obter sucesso porque alavanca a auto-organização, o exemplo clássico de peering é o Linux. O livro ‘Quem está no comando’ também cita o exemplo do Linux, no qual suas condições são apresentadas por Tapscott e Williams: o objeto da produção é informação ou cultura; as tarefas podem ser fragmentadas; os custos para integrar essas partes devem ser baixos.
Outra característica expressiva é a flexibilidade do trabalho e emprego destacada de formas diferentes no artigo e 2 livros. Contudo, surge a exclusão social a partir da falta de capacidade informacional. Está ocorrendo a tempestade perfeita: com a tecnologia, a demografia e a economia global.
O termo Cultura da ‘realidade virtual’ de Castell, está presente no livro Wikinomics, que destaca que bilhões de indivíduos conectados podem agora participar ativamente da inovação, da criação de riqueza e do desenvolvimento social. Wikinomics apresenta o conceito de: Ideágoras que são mercados para idéias, inovações e mentes singularmente qualificadas, baseado na troca fluida de idéias e capital humano
Redefinição dos fundamentos, tempo está comprimido e não seqüenciado e as práticas sociais não exigem continuidade geográfica, permitindo organizar-se simultaneamente em ‘muitos lugares’ sociais.
O artigo de Castells destaca que o Estado constrói parcerias entre nações-estados e compartilha soberania para reter influência. O Estado tem se comprometido com o processo de devolver o poder, descentralizando responsabilidades e recursos, tornando-se um Estado em rede. Referente descentralização, os textos sublimam que padrões de comunicação de qualquer lugar para todos os lugares dentro da rede. O que provê uma morfologia social superior para todas as ações humanas.
Concluindo, Brafman e Beckstrom identificaram algumas leis da descentralização tratadas no artigo e 2 livros:
· quando atacada, uma empresa descentralizada tende a se tornar ainda mais aberta e descentralizada
· é fácil confundir estrela-do-mar (sistemas abertos em rede) com aranhas (sistemas convencionais)
· um sistema aberto não possui inteligência central; a inteligência está espalhada pelo sistema
· sistemas abertos têm a capacidade de mudar rapidamente
· a empresa descentralizada avança às escondidas
· à medida que as indústrias se tornam descentralizadas, as receitas gerais diminuem
· coloque as pessoas em um sistema aberto e elas automaticamente desejarão contribuir
As tendências são que a tecnologia será o meio indispensável e todos os processos estarão sobre redes de informações.
Wikinomics destaca que o ponto de equilíbrio é achar o equilíbrio entre a base pública e a iniciativa privada é essencial para a competitividade em longo prazo de empresas e economias. ‘Quem está no comando?’ trata de forma semelhante, contextualizando que o ponto de equilíbrio ideal descentralizado é o ponto ao longo do continuum “centralizado-descentralizado”. Quando começamos a enxergar todo o seu potencial, o que antes parecia ser entropia agora passa a ser uma das forças mais poderosas já existentes no mundo.
Quem está no Comando? (Resumo de livro)
Quem está no Comando?
Ori Brafman
Rod A. Beckstrom
Tradução Márcia Nascentes e Gustavo F. Wocowski
Introdução
Os neurocientistas queriam saber: “Onde residem essas memórias?” Nossos cérebros precisavam de uma cadeia de comando. O hipocampo exerce essa função, enquanto os neurônios, que armazenam memórias específicas, se reportam a ele. Segundo a teoria de Lettvin, em vez de residir em neurônios específicos que se reportam ao hipocampo, a memória é distribuída em varias partes do cérebro. Quando olhamos para o mundo fora de nosso cérebro, naturalmente buscamos a ordem. “Quem está no Comando?”
O Erro da MGM e o Mistério Apache
Apelidado de “Napster”, Shawn Fanning criou uma empresa dentro de seu dormitório. Para utilizar o Napster, as pessoas se registravam em um servidor central e compartilhavam arquivos com outras pessoas do mundo inteiro.
Os tribunais se manifestaram contra Napster.
As empresas P2P estavam permitindo o roubo, e os usuários estavam pirateando músicas a torto e a direito. Conseguiram rastrear as pessoas que faziam o download das músicas, e ameaçaram levá-las ao tribunal caso não concordassem em pagar uma multa de $ 4 mil.
As gravadoras procurando os responsáveis pela quebra das fechaduras e pela permissão do roubo, as empresas P2P. Quanto mais ações as gravadoras ganhavam contra empresas P2P, mais se agravava o problema da pirataria de músicas. A cada nova ação judicial, as gravadoras estavam apenas colocando mais lenha na fogueira.
Apaches conseguiram derrotar os espanhóis apenas por causa de sua forma de organização como sociedade, organização centralizada, tipo organizacional de coercitivo porque líderes dão ordens.
Em vez de um chefe, os Apaches tinham um Nant’an – um líder espiritual e cultural. O Nant’an liderava pelo exemplo e não exercia um poder coercivo. Os membros da tribo seguiam o Nant’an porque queriam, e não por dever. Como não havia uma capital nem uma posição de comando central, as decisões dos Apaches eram tomadas
As gravadoras derrotaram o Napster porque ele era muito centralizado. Empresas como a eMule são tão descentralizadas que ficam fora do alcance de qualquer advogado de gravadora.
Capitulo 2
A aranha, a estrela-do-mar e o presidente da Internet.
Dave Garrison, CEO do Netcom não sabia nada sobre internet, ele precisava conseguir empréstimo com banqueiros que sabiam menos que ele sobre a nova tecnologia. Um dos investidores começou a perguntar quem era o presidente da Internet, “não há presidente”.
Os investidores franceses não ficaram muito satisfeitos com as explicações de Dave. Como estavam prestes a investir em uma oferta pública, queriam ter certeza de que havia alguém responsável, a fim de garantir que não se tratava de um sistema caótico.
Dave, “disse que era o presidente da Internet, pois, caso contrário, não terminaríamos a conversa sobre vendas. Era difícil para os investidores franceses compreenderem a nova tecnologia da Internet, pois nenhuma parte dela se encaixa em sua visão de mundo.
Onde estava a cabeça – essa é uma das perguntas mais importantes em relação a uma empresa centralizada.
As estrelas-do-mar perdem um braço, a maioria desenvolve um novo braço. Você pode cortar a Linckia em vários pedaços, cada um será regenerado, formando uma estrela-do-mar inteiramente nova. Uma estrela-do-mar é uma rede neural – basicamente, uma rede de células. A estrela-do-mar não possui um cérebro. Não há um comando central.
Como viviam em um mundo de aranhas, os investidores franceses não compreendiam bem o funcionamento das estrelas-do-mar, por isso que precisavam de um presidente da Internet. Segundo princípio da descentralização: é fácil confundir estrela-do-mar com aranhas.
No AA, ninguém está no comando. Mas, ao mesmo tempo, todos são responsáveis. Terceiro princípio da descentralização: um sistema aberto não possui inteligência central; a inteligência está espalhada pelo sistema. O quarto princípio da descentralização é que sistemas abertos têm a capacidade de mudar rapidamente.
Embora as pequenas empresas P2P não tenham muitos recursos disponíveis, elas conseguem reagir e mudar o ritmo assustador. Quinto princípio da descentralização: a empresa descentralizada avança às escondidas.
Bastou cinco anos para provocar reviravolta em uma indústria centenária. O poder mudou radicalmente de lado – passou das gravadoras do tipo aranha para empresas do tipo estrela-do-mar, como Grokster e eMule. Esse é um exemplo da revolução descentralizada em ação.
As quatro maiores gravadoras, juntas, somavam uma receita 25% menor do que em 2001. Para onde estava indo essa receita? As receitas não eram captadas pelos jogadores P2P. As receitas simplesmente desapareceram. Sexto princípio da descentralização: à medida que as indústrias se tornam descentralizadas, as receitas gerais diminuem.
1. Há alguém no comando?
Um sistema coercivo depende de ordem e hierarquia.
2. Há sedes?
Toda empresa-aranha possui um sede física. Uma empresa estrela-do-mar não depende de uma localização fixa nem de uma sede central.
3. Se você atingir a cabeça, ela morrerá?
Se eliminar a sede da empresa, é bem provável que esteja matando uma empresa-aranha.
4. Há uma divisão clara de funções?
A maioria das empresas centralizadas se divide em departamentos, e as divisões entre os departamentos são bem definidas. Um departamento é uma perna da aranha. Em uma empresa-aranha saudável, cada perna é estável e ajuda a sustentar o peso da organização inteira.
5. Se você retirar uma unidade, a organização será afetada?
Em uma empresa centralizada, qualquer departamento é importante.
6. Conhecimento e poder são concentrados ou distribuídos?
Empresas-aranha, poder e conhecimento são concentrados no nível superior.
Empresas descentralizadas são muito heterogêneas e fluidas. Como os braços da estrela-do-mar têm uma relativa liberdade, eles podem seguir em diversas direções. Empresas centralizadas dependem mais da estrutura, e isso costuma torná-las mais rígidas.
8. É possível contar o número de empregados ou participantes?
Qualquer organização-aranha; basta verificar a folha de pagamento, a lista de associados ou outros registros. Quase impossível saber o número de membros de empresas estrela-do-mar. Faltam registros, qualquer um pode tornar-se membro de uma organização aberta.
Descentralização
ü Ninguém está no comando
ü Não há sedes
ü Se você atingir a cabeça, ele sobreviverá
ü Há uma divisão heterogênea de funções
ü Se você retira uma unidade, a organização não é afetada
ü Conhecimentos e poder são distribuídos
ü A organização é flexível
ü As unidades são auto-financiadas
ü Não é possível contar o número de participantes
ü Grupos de trabalhos se comunicam diretamente entre si
Capítulo 3
Um mar de estrelas-do-mar
Temos um dilema: torne-se um pouco centralizado e encare as ações judiciais, ou seja, completamente descentralizado e esqueça a geração de receitas. O Skype não mantinha uma listagem central de usuários. A própria listagem foi dividida em pequenas partes – cada uma residia no computador de um usuário. Em um sistema aberto, todos contribuíam com a rede. As partes eram replicadas várias vezes nos computadores do mundo inteiro. A maior vantagem desse sistema aberto é que o Skype conseguia se livrar dos custos com o armazenamento de nomes em seus servidores.
Craigslist
O site cresceu muito: o craigslist agora está presente em 35 países e mais de 175 cidades ao redor do mundo. A página do site atrai três bilhões de visitantes por mês. Você pode anunciar e localizar praticamente qualquer coisa no craigslist. O site é uma empresa estrela-do-mar porque permite a interação direta entre os usuários, sem uma pessoa que diga às outras o que podem ou não fazer.
A conversa inteira girou em torno da relação de sistemas abertos com os usuários, e não com a liderança. Em sistema aberto, o mais importante não é o CEO. Do ponto de vista do usuário, as pessoas não notam nem se importam se estão interagindo com uma aranha ou com uma estrela-do-mar. Desde que tenham liberdade para fazer o que bem entendem, elas estarão felizes.
Apache
O software Apache é semelhante a outros projetos de código-fonte aberto, como Linux, o sistema operacional que é como uma versão gratuita do Microsoft Windows.
Wikipédia
Esperávamos encontrar mais vandalismo do que em um vagão do metrô da década de 1980. Mas estávamos duplamente enganados. Primeiro, a qualidade dos artigos era excepcional. Sétimo princípio da descentralização: coloque as pessoas em um sistema aberto e elas automaticamente desejarão contribuir.
Burning man
O festival Burning man, que ocorre todo ano no deserto de Nevada, é conhecido pelas fantasias ecléticas, músicas rave e um banho de pessoas nuas sob o efeito do Ecstasy e da maconha.
Há duas qualidades descentralizadas principais no Burning Man, Em primeiro lugar, não há muitas regras. Outra coisa que também é uma questão de hábito é o fato de que tudo é gratuito. Essa é a segunda qualidade descentralizada do Burning Man, economia solidária (ou economia de doação).
Quando você coloca as pessoas em um sistema aberto, algumas ficam eufóricas, dançam a noite inteira e começam a depredar placas. Mas a maioria utiliza a criatividade em objetos de arte confeccionados por elas próprias.
Capítulo 4
As cinco pernas de sustentação
Sharp escrevia panfletos sobre os maus-tratos dos escravos a bordo dos navios negreiros, Big Sugar declarava que a viagem era a época mais feliz na vida de qualquer africano. Quando Sharp iniciou sua campanha, não tinha acesso á elite poderosa. Após 18 anos, Sharp fizera algum progresso
Perna 1: Círculo
Os círculos são importantes para quase todas as empresas descentralizadas que analisamos, círculo: independente e autônomo. A essência dos círculos: uma vez sócio, você se torna semelhante. Depois, cabe a você dar a melhor contribuição possível.
Os círculos ganham liberdade e flexibilidade quando se tornam virtuais. Como os círculos não possuem hierarquia e estrutura, é difícil manter regras neles; ninguém tem realmente o poder de exigi-las. Mas os círculos não são desprovidos de leis. Em vez de regras, eles dependem de normas.
Membros exigem a aplicação das normas como se fossem de sua propriedade. Regras são idéias de outra pessoa sobre o que você deve fazer. À medida que as normas de um círculo se aprimoram e os membros passam mais tempo juntos, ocorre algo fascinante: eles começam a confiar uns nos outros.
Perna 2: O catalisador
Em química, um catalisador é qualquer elemento ou componente que inicia uma reação sem se fundir nessa reação. Em empresas abertas, um catalisador é a pessoa que inicia um círculo e, depois, some em segundo plano.
Um catalisador é como o arquiteto de uma casa: ele é essencial para a integridade estrutural duradoura, mas ele não se muda para esse local.
Perna 3: Ideologia
Sistemas abertos oferecem um senso de comunidade, mas muitas outras empresas também fazem isso. A ideologia é a cola que mantém empresas descentralizadas unidas. A ideologia é a filosofia compartilhada entre seus membros.
Empresas do tipo estrela-do-mar geradas pela internet talvez tenham ideologias menos significativas. Veja o caso do eMule, cuja ideologia defende a troca de músicas gratuitas como algo válido.
Perna 4: A rede preexistente
Imagine uma comunidade fechada que compartilha os mesmos valores; acrescente a crença de que todos são iguais. Qual é o resultado? Descentralização. Redes descentralizadas são muito mais conducentes a servir como plataformas para originar empresas estrela-do-mar. Para entrar em uma rede, a pessoa precisa ter as habilidades especiais de um catalisador. A internet não apenas facilita a comunicação das pessoas, mas também oferece terreno fértil para uma série de novas empresas descentralizadas.
Perna 5: O campeão
Clarkson, o implementador. Clarkson era o que chamamos de o “campeão”. Um campeão se mostra implacável ao promover uma nova idéia. Catalisadores são carismáticos, mas campeões têm um toque adicional. O carisma de um catalisador tem alguma sutileza. Catalisadores inspiram e naturalmente conectam pessoas, mas não há nada sutil em relação ao campeão. Uma pessoa naturalmente entusiasmada e alegre. Quando cisma com uma idéia, mais parece um rottweiler. Ele não fazia nada pela metade. Sua empolgação e charme – deixava todos á vontade e interessados em seu discurso.
Campeões são inerentemente hiperativos. Assim como os catalisadores, eles operam bem em ambientes não-hierárquicos, mas tendem a ser mais como vendedores do que organizadores e conectores.
Capitulo 5
Os poderes ocultos do catalisador
Esse pensamento rápido é associado ao tipo de carisma geralmente reservado para senadores experientes e CEOs da fortune 500.
A função de um catalisador é abrir mão do controle e confiar na comunidade. Ninguém tem chefe, as pessoas simplesmente escolhem projetos e trabalham neles. Tudo ocorre de forma espontânea, ou seja, sem organização prévia. E, acredite, funciona.
Os relacionamentos mais importantes de um catalisador se baseiam em confiança e compreensão. A função mais interessante de Auren, contudo, é a de catalisador de aluguel. Sua companhia, a Stonebrick, permite que empresas criem e utilizem redes descentralizadas.
Se todos nós começassemos a pensar sobre todas as pessoas que conhecemos, tentando descobrir quem poderia se beneficiar de encontros promovidos por nós, ficaríamos loucos. Sempre crio um mapa quando conheço alguém.
O diferencial de Auren é que ele tem um interesse natural em ajudar as pessoas. Em relação ao catalisador, ele comenta: “Isso exige determinado perfil, alguém que goste realmente de ajudar os outros.
Um catalisador, por outro lado, é “alguém que, toda vez que conversa com uma pessoa, pensa ativamente:” Como posso ajudar esta pessoa? Para quem posso apresentá-la? Gostaria muito de ajudá-la. Quero tornar essa pessoa melhor. Mas os catalisadores têm um dom misterioso de fazer acontecer.
È o mestre quando se trata de apresentar uma grande idéia, despertar o interesse das pessoas e convencê-las a adotar essa idéia.
As ferramentas do catalisador
Todos os catalisadores entrevistados utilizam ferramentas semelhantes. Interesse natural por outras pessoas. Um catalisador, pessoas são como romances ambulantes.
Conexões soltas, um catalisador é capaz de estabelecer esse tipo de interação com milhares de pessoas. Por conhecer tanta gente, um catalisador pode promover conexões entre pessoas que, caso contrário, nunca se conheceriam.
Mapeamento, quem eles conhecem, quem essas pessoas conhecem, qual é a relação entre elas e como elas se encaixam em um grande mapa mental. Os catalisadores também passam mais tempo pensando sobre como encaixar cada pessoa na rede deles.
Pensariam sobre as pessoas de sua rede que poderiam defender a mesma causa.
Desejo de ajudar, o desejo de ajudar é o combustível que ativa a capacidade de um catalisador de conectar pessoas.
Paixão, o catalisador fornece o ritmo certo para uma organização descentralizada. Como ele não pode contar com “Comando e controle” para motivar os participantes, precisa de uma ideologia forte e contínua para mantê-los no caminho certo. O catalisador inicia a organização e depois assume a função de constante animador de torcida.
Ir ao encontro das pessoas, Carl Rogers. À medida que Rogers se concentrava em estudar e reconhecer as experiências do paciente, algo espantoso começava a ocorrer. O paciente encontrava a própria solução para o problema.
Inteligência emocional, confiança, inspiração, tolerância à ambigüidade, uma das respostas mais comuns em nossas conversas com catalisadores era: “Não sei”.
Ser um catalisador exige um alto grau de tolerância à ambigüidade. È por isso que uma empresa descentralizada tão fluida leva à loucura alguém que precisa de ordem e estrutura.
Abordagem de transferência, talvez o elemento mais difícil e insensato na função de um catalisador seja a necessidade de deixar o caminho livre.
Hora de se retirar, Se ficassem por perto, os catalisadores acabariam impedindo o crescimento da empresa descentralizada.
O catalisador versus o CEO
Um CEO é o chefe, ele está no comando e ocupa a parte superior da hierarquia. Um catalisador interage com a pessoas como um companheiro. Ele surge como um amigo.
CEO ........................................................ Catalisador
O chefe........................................................Um companheiro
Comando e controle.....................................Confiança
Racional........................................................Emocionalmente inteligente
Poderoso....................................................... Inspirador
Diretivo..........................................................Colaborador
No centro das atenções..................................Nos bastidores
Ordem............................................................Ambigüidade
Organização....................................................Conexão
Mas o fato de catalisadores e CEOs serem diferentes não significa que não haja espaço para eles dentro de organizações.
Capitulo 6
Adotando a descentralização
Ingrid Newkirt, fundadora do People for the Ethical Treatment of Animals (PETA), chegou a publicar um livro convencional que mais parecia um episódio do filme Missão Impossível. O livro relata as ações de uma ativista do ALF chamada “Valerie”.
No caso dos Apaches e dos jogadores P2P, quando são atacadas, as empresas descentralizadas se tornam ainda mais descentralizadas. Assim com Sky é capaz de transformar a ideologia ativista em uma ação direta, catalisadores como Osama bin Laden foram capazes de transformar o ódio pela expansão ocidental e pela invasão do Afeganistão em atividades terroristas.
Estratégia 1: Mude a ideologia
Não adianta tentar eliminar o catalisador. Além disso, quando você ataca os círculos, novos círculos surgem rapidamente. Então, a única parte da organização descentralizada que você pode de fato combater é a ideologia.
Afeganistão, a Future Generations, como você pode ajudar as comunidades a aproveitarem o que já possuem?
Ironicamente, Jamii Bora está lentamente conseguindo mudar a ideologia das pessoas. Afinal, sua missão não é mudar a ideologia, mas ajudar as pessoas.
Para defender sua ideologia, os Apaches estavam dispostos a abrir mão de tudo e combater a cultura ocidental por séculos.
Estratégia 2: Centralize-os (a abordagem da vaca)
Eis o que acabou com a sociedade Apache: os americanos deram gado aos Nant’ans. Foi simples assim. Como os Nant’ans tinham recursos escassos – as vacas-, seu poder passou de simbólico a material. Antes, os Nant’ans lideraram pelo exemplo, mas agora eles poderiam recompensar e punir membros da tribo oferecendo ou retirando esse recurso.
Com o poder concentrado, a Wikipédia se tornaria mais centralizada e começaria a perder seu ambiente de cooperação.
Estratégia 3: Descentralize-se (Se você não pode derrotá-las... junte-se a elas)
Organizações descentralizadas podem ser tão resilientes que se torna difícil abalar sua estrutura interna. Se você não pode derrotá-las junte-se a elas. O melhor adversário de uma organização estrela-do-mar costuma ser outra estrela-do-mar.
Capitulo 7
O combinado especial a empresa híbrida
A reputação garante o sucesso da eClass 229. Em vês de investir no desenvolvimento da marca e em campanhas de marketing, a empresa se concentra na qualidade e na confiabilidade dos produtos.
O eBay é uma empresa centralizada que descentraliza a experiência do cliente. Tudo está relacionando á reputação. Você compra lá porque cinco mil outras pessoas recomendaram a loja.
As classificações de usuários descentralizados provaram ser a maior vantagem competitiva do eBay. Devido á solução híbrida do eBay, os concorrentes não conseguiam atrair compradores e os vendedores permaneciam onde todos os comparadores estavam, mesmo que isso significasse o pagamento de taxas mais latas.
Oprah tinha grande chance de se tornar um sucesso de vendas; afinal, ela é uma das personalidades mais admiradas e influentes na historia da mídia. Apesar de a produtora de Oprah ter permanecido centralizada, ela acrescentou um elemento descentralizado a seu show.
A arquitetura do Google se baseia fundamentalmente nas pesquisas de usuários. A noção de “utilidade” é definida pelo número de páginas da Web que apontam para uma pagina especifica, pela quantidade de tráfego recebido pela página e pelo número de usuários que clicam no link da pagina quando ela aparece em uma pesquisa do Google. Qual é o site mais popular em relação a determinado assunto?
À medida que as indústrias se descentralizarem, as empresas darão cada vez mais liberdade a seus usuários, como nunca antes imaginado. O Google, a Sun e a IBM colocaram seus clientes para trabalhar, enquanto o Intuit, o Oprah e a Amazon lhes deram voz. Em cada caso, uma empresa organizada centralmente adotou elementos descentralizados.
Quando Jack Welch, o carismático líder da GE, assumiu o comando da empresa, a GE era uma burocracia altamente centralizada que precisava de renovação saudável. Ele dividiu a GE em diferentes unidades que precisavam executar negócios independentes. Cada unidade mantinha a própria demonstração de lucros e perdas.
Para ganhar com a descentralização, uma empresa não precisa mudar radicalmente sua estrutura.
Capitulo 8
Em busca do ponto de equilíbrio ideal
Drucker, uma pessoa agradável e consciente, mas, ao mesmo tempo, sem medo de fazer perguntas profundas e reveladoras. A capacidade investigativa de Drucker tornou única sua abordagem para compreender as empresas. O que ocorreu dentro da empresa para levá-la ao sucesso ou ao fracasso. Ele se perguntava como a estrutura de pode, o ambiente político, o fluxo de informações, a tomada de decisões e a autonomia gerencial podiam contribuir para o sucesso de uma empresa.
“É direito e também dever de cada empregado em nível gerencial criticar uma decisão da gerência central que ele considere errada ou mal transmitida.
GM, 1980, cada trabalhador era responsável por uma única tarefa, e a hierarquia era rígida e clara. A linha de montagem da Toyota era completamente diferente. OS empregados eram considerados membros de uma equipe, todas as sugestões feitas por trabalhadores de linha da Toyota foram implementadas. Se a sugestão de alguém fosse comprovadamente contraproducente, outro empregado daria uma nova sugestão para desfazer a sugestão anterior.
A Toyota os considerava patrimônios essenciais. Sua opinião tinha importância, assim diminuía hierarquia de gerenciamento e igualou a escala de pagamento.
O conceito confucionista. O conceito Japonês pode ser chamado de “abordagem Zen”. O objetivo da aprendizagem é o auto-aperfeiçoamento. Ela qualifica um indivíduo para quer cumpra sua tarefa atual com uma visão cada vez mais ampla, competência cada vez maior e em nível de exigência cada vez maior sobre si mesmo.
A gerência da Toyota implementou os mesmos procedimentos que funcionaram tão bem no Japão e trouxe princípios de organização híbridos para Fremont. O sucesso realmente ocorreu graças à contínua busca da Toyota por um “ponto de equilíbrio ideal” (sweet spot) descentralizado.
O ponto de equilíbrio ideal descentralizado é o ponto ao longo do continuum “centralizado-descentralizado”. O ponto de equilíbrio ideal na indústria da pesquisa ainda fluido e é difícil indicar ao certo sua direção.
Capitulo 9
O novo mundo
Regra 1: Deseconomias de escala
Quanto maior a empresa ou instituição, maior é seu potencial de exercer poder. Entramos em um novo mundo onde ser pequeno ás vezes se torna uma vantagem econômica essencial.
Regra 2: O efeito rede
Sem gastar um tostão sequer, muitas empresas estrelas-do-mar criam comunidades em que os novos membros agregam valor á rede maior.
Regra 3: O poder do caos
Sistemas estrela-do-mar são incubadoras fantásticas para idéias criativas, destrutivas, inovadoras ou malucas.
Regra 4: Conhecimento à margem da empresa
Em empresas estrela-do-mar, o conhecimento se espalha por toda a empresa.
Regra 5: Todos desejam contribuir
Pessoas que trabalham em uma empresa estrela-do-mar não apenas possuem conhecimento, mas também têm o desejo básico de compartilhar e contribuir.
Regra 6: Cuidado com a reação Hidra
Corte um braço de uma estrela-do-mar e ele se transformará no corpo de uma nova estrela-do-mar. Mas nunca tente cortar sua cabeça.
Regra 7: Os catalisadores estão no comando
Os catalisadores encantaram o mundo. Mas cuidado: se você transformar um catalisador em um CEO, a rede inteira estará comprometida.
Regra 8: Os valores são a própria organização.
Ideologia é o combustível que impulsiona a organização descentralizada. Se você realmente deseja mudar uma empresa descentralizada, a melhor estratégia é mudar a ideologia dos membros.
Regra 9: Avaliação, monitoramento e gerenciamento
O mais importante é verificar os círculos. Qual é seu nível de ação? Qual é o nível de distribuição de rede? Os círculos são independentes? Quais são os tipos de conexões existentes entre eles?
Regra 10: Nivele-se ou permita-se ser nivelado
No mundo digital, a descentralização continuará a mudar a feição da indústria e da sociedade. È verdade, as primeira vista, as empresas descentralizadas parecem confusas e caótica. Mas quando começamos a enxergar todo o seu potencial, o que antes parecia ser entropia agora passa a ser uma das forças mais poderosas já existentes no mundo.
